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中国**银行“效劳体验提升年”活动方案

为深入推进“全面提升零售业务价值创造力工程”，促进《网点标准化管理转型方案》落地实施，进一步提升网点效劳营销能力，改善客户效劳体验，打造效劳品牌，总行决定2016年、2017年持续开展“效劳体验提升年”活动，特制定本方案。

一、效劳现状

2016年3月15日，中国银行业协会发布了《2015年度中国银行业效劳改良情况报告》，对银行业2015年效劳文化、渠道、流程、产品方面的创新和改良进行了综述，对各家银行营业网点、自助银行、电子银行、客服中心等渠道的总体规模、人员配备、设备数量、客户数量、交易规模及分流率等，进行了较为全面的统计分析。

营业网点。

1.四大行网点总量根本保持稳定，我行网点总量遥遥领先。2015年末，工、农、中、建四大行网点总量分别为16732个、23433个、10687个、14844个，同比上年分别增加-26个、70个、-6个、61个。

2.我行网点柜员总量居首，点均第二，其他三大行柜员数量均呈大幅压降趋势。2015年末，工、农、中、建四大行网点柜员点均人数分别为6.08人、6.45人、6.17人、7.08人。

3.我行点均大堂效劳营销人员配备最少。2015年末，工、农、中、建四大行网点配备大堂经理分别为1.25人、0.94人、1.54人、1.50人。其他三大行已实现大堂经理全覆盖，我行尚有18%的网点未配备大堂效劳人员。

〔二〕自助银行。

1.我行自助设备存量和增量在四大行中均居首位。

我行自助设备交易量居首位，交易额居第二位。

〔三〕电子银行。

1.我行个人网银客户总量仅为第三，比工行、建行均少4000余万户，交易量居第二位、交易额第三。

2.我行银行客户总量和增量均居第三位，总量比第二位的建行少4000余万户，交易量居第二位、交易额第三。

3.我行电子渠道分流率〔离柜业务率〕居四大行第二位。

〔四〕客服中心。

1.我行客服座席人数居第二位，信用卡客服座席远低于同业。

2.我行客服热线接通率居四大行末位。

3.我行客服热线20秒效劳水平居四大行第三位、信用卡客服热线20秒效劳水平远低于同业。

二、总体思路

认真贯彻落实全行2016年工作会议精神，围绕提升零售业务价值创造力和奉献度，以“抓效劳、树品牌”为主线，牢固树立“客户至上、始终如一”的效劳理念，切实增强主动效劳意识，通过改良网点厅堂效劳管理，提升客服效劳能力，加强效劳监督与考核，打造效劳标杆与典型，全面提升网点效劳营销能力，提高客户满意度，改善客户体验，以“工匠精神”铸造我行效劳品牌。

三、活动目标

〔一〕提高效劳效率。网点客户平均等候时间缩短至10分钟以内；95599客服中心接通率到达90%，20秒效劳水平到达60%；信用卡客服中心接通率比2015年提高10个百分点，20秒效劳水平比2015年提高20个百分点。

〔二〕提升效劳体验。全行“神秘人”检查得分平均提高2分以上，客户满意度调查平均满意度比2015年提升2分，柜员效劳评价满意度到达90%以上。

〔三〕压降效劳投诉。全行95599效劳投诉量较上一年有明显下降。

〔四〕打造效劳标杆。2016年创立中国银行业协会文明标准效劳“千佳”示范网点不少于90家，2017年创立中国银行业协会文明标准效劳“百佳”示范网点不少于10家。

〔五〕培育效劳品牌。培育具有农行特色的效劳品牌。

四、提升措施

〔一〕改良网点厅堂效劳管理。

1.增配网点大堂效劳人员。总行零售银行业务部将会同人力资源部，研究按照“大堂副理→大堂经理→大堂主任”，标准大堂经理岗位序列，打通大堂效劳人员职业开展通道，提升大堂效劳的岗位价值。2016年底前，各行要全面落实全功能以上网点班子中增配“大堂主任”，协助网点负责人做好网点营销组织及客户维护管理工作，形成“网点主任负责重点客户营销维护和全面管理，运营主管负责柜面内风险合规，大堂主任负责柜面外效劳营销”的管理架构。各分行要通过网点转型、瘦身、压降机关、招聘补充等多措并举，确保2016年底前所有网点至少配备1名专职大堂效劳人员〔含大堂主任、大堂经理、大堂副理或大堂引导员〕。

2.实行网点厅堂定位管理。明确大堂迎客取号为“1号位”，实行“站立式”值守效劳，负责迎送接待客户，为客户取号并进行引导分流，识别贵宾客户并进行岗位传递，一般由大堂经理值守；自助效劳区为“2号位”，实行“走动式”引导效劳，负责引导、指导客户使用自助设备办理业务，一般由大堂副理或弹性人员值守；填单台及客户等候区为“3号位”，实行“走动式”营销效劳，负责客户二次分流及指导客户预处理，开展客户营销，一般由大堂主任值守，无人值守时由“2号位”兼顾；低柜区为“4号位”，实行“七步曲”和“参谋式”销售效劳，负责办理复杂的非现金业务和产品销售；普通高柜区为“5号位”，实行“七步曲”