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才培养方案

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XX公司

战略人才培养方案

1、总则

第一条目的

建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的人才培养与开发计划,合理地挖掘、

开发、培养公司战略后备人才队伍,建立我们公司的人才梯队,为公司的可持续发展提

供智力资本支持.

第二条原则

坚持“内部培养为主,外部培养为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行

循环培养.

第三条人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即公

司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才.专家型的技术人才指在某一工作领域

内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面

知识,有较高管理水平的人才.

第四条人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系,职能部门和各产品部作为人才培养的基地,

负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人事行政部作为公司人才

培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确

定和培养计划的统筹安排.

第五条主要内容

本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战

略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升.

2、战略人才培养体系的构成

公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计

划”四个部分组成.由这四个部分共同构成公司战略人才库.

第六条“雏鹰计划”

该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生或在职普通员工

的培养,使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干.

第七条“飞鹰计划”

该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员

工进行培养,使其逐步成长为各职能部门的负责人.

第八条“精鹰”计划

该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养,使其逐步成长为

公司能够独当一面的人才,为公司副总、总监一级的岗位储备人才.

第九条“雄鹰计划”

该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养,使其逐步成长为全面

的人才,为公司今后的战略扩张作好准备.通过上述四个计划,逐步将培养对象培养成

为关键岗位继任者和公司后备人才.关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所

需要的一些重要中级和高级岗位.后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备

的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才.

3、战略人才的甄选

第十条目的

通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才,以树立公

司用人及人才晋升理念.

第十一条甄选条件

进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作,有强烈进取精神,有一定

的培养潜质.

第十二条甄选工具

1、关键人才推荐表见附件

、个人职业锚职业倾向问卷见附件

3、管理人员能力评价表见附件

4、职业满意度测试见附件

5、职业倾向测验表见附件

第十三条甄选程序

对于公司战略人才,首先由人事行政部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单,然

后由总经理确认战略人才库入选人员名单.

4、战略人才的培养模式

为了适应不同岗位的需要,结合员工的职业生涯发展规划,公司对战略人才采用下列

两种培养模式：

第十四条复合型经营管理人才培养模式

对于复合型经营管理人才,公司采取宽口径培养模式,即采用：轮岗工作不同系统+挂

职锻炼不同部门+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养.

第十五条业务/管理型专才培养模式

对于业务/管理型专才,强调又红又专,在业务线和管理线上深度培养.公司采取线交

叉培养模式,即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等

多种培养方式进行培养.

5、战略人才的培养方法

为了保证人才培养的针对性、有效性,公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用

不同的培养方式.

第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员

对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法

进行培养.具体内容如下：

第十六条内部导师

根据