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财务管理人员工作总结「篇一」

一个企业的快速成长，离不开科学高效的企业管理。作为企业管理的基础和核

心，财务管理更是对企业的发展有着重要的引领和助推作用。长期以来，我们高度

重视财务管理工作。我们采用国际的财务管理理念和运行系统，建立了科学高效的

财务管理体系，保证了集团公司的健康、稳定、高速发展。

我们集团的管理以财务管理为核心，财务管理以资金和成本管理为重点。每年

度，集团各部门共同参与年度管理计划的制定，从销量到产量，从产品成本到各项

费用，做出详细而具有可行性的计划，报请董事会批准后，成为整个集团公司共同

奋斗的目标。这些目标被细分成不同的关键业绩指标（KPI），与各部门的业绩考

核挂钩。财务部每个月负责将实际数据及各项指标与年度计划进行详细比对，找出

原因，在月度总结会上通报给高层管理人员及各部门负责人。对于出现的问题，要

求各相关部门立即拿出解决方案，并在下个月度会议上反馈问题解决的措施和效

果。这样就使管理计划不脱离现实情况，更具有可行性。整个财务管理都以计划为

导向，任何的投资、开支都必须有据可循。虽然严格但是不失灵活性，一旦市场发

生意外情况，我们会及时调整计划和策略，以应对市场的变化。下面就从三个方面

介绍一下我们集团的财务管理工作：

一、规范固定资产投资。

固定资产投资是企业的重大支出，只有通过严格规范的管控，才能确保资金安

全、准确地使用在各个关键项目上。在这方面，我们通过事前周密计划、事中严格

控制、事后认真核查的方式，实现了对投入的有效控制和管理。

集团公司设有投资决策委员会，负责对重大投资项目的决策与管理。每年年

初，由投资决策委员会确定当年的固定资产投资计划。之后，每月召开一次投资委

员会审批会议，会上，各部门提出下个月固定资产的采购申请，委员会根据年度投

资计划和实际需求情况对各项申请做出批示。只有经投资委员会批准的项目，方可

在ERP系统中建立内部订单并分配相应核准的投资金额。然后，采购部进行初步询

价，将询价结果通知各申请部门。申请部门将初步询价结果通过EBP系统再次向主

管上级领导报批。批准后EBP系统自动向ERP系统传输获批的采购申请，采购部门

根据获批的采购申请进行采购。当固定资产到达后，除了日常入库工作，每个月投

资管理人员都会向申请部门核实资产实际使用情况，以便及时资本化。月底结束，

投资管理人员会准备详细的投资计划和实际情况的分析表，以供高层管理人员了解

投资计划的执行情况。

二、加强流动资金管理。

理储备量。对于原材料，我们按照采购周期，核算出应有的安全库存量，并录入

ERP系统。公司计划员每周将生产计划录入系统，并每日运行MRP，系统会根据实

际耗用需求及库存情况进行分析，一旦库存低于安全库存时，自动产生采购申请，

通知采购部及时补充库存。对于产成品，我们集团根据不同公司的业务性质，制定

了相应的管理要求。例如输送带业务，一般产品都是按需生产，在接到销售订单后

开始排产，让产成品库存量保持在非常低的水平。轮胎业务，虽然做不到按需生

产，但是我们也是在建立安全库存的前提下，尽可能降低库存和周转天数。

通过努力，我们的原材料周转天数从原来的35天降低到28天，产成品的周转

天数也由原来的30天，降低到21天，这样大大减少了资金占用，提高了资金使用

效率。在应收账款的管理上，我们有专门的系统与ERP系统对接，每个月定时自动

从ERP系统取数，按不同销售渠道分别计算出应收账款的周转天数。控制人员每月

对不同销售渠道的周转天数波动情况进行分析。发现有异常情况，及时与销售部门

协调沟通，以找到应对方案，及时降低周转天数。其中，业绩最为突出的是集团下

属轮胎公司配套市场的应收账款。这个市场的惯例账期一般都比较长。我们通过努

力，以小幅折扣换取更短的收款期限，付款方式也从商业承兑改变为银行承兑。由

于银行承兑的流通性和变现能力都较商业承兑大大提高，这样一来，通过背书和贴

现，我们应收账款的周转天数由原来的220天大幅缩短到80天。资金的安全和成

本的节约已远远超过小幅折扣带来的损失，这给企业带来了很大的收获。

对于应付账款，我们通过周转天数与资金预测相结合的方式进行控制。每个月

我们都会根据销售现金回流预测、应付账款周转天数需求，结合到期账款情况等做

出资金需求计划，并相应做出最低成本的筹资计划。另一方面，应付账款的周转天

数也是采购部的关键业绩指标（KPI）之一。根据年度计划要求，他们会改善付款

条件和方式，以达到年度的目标。目前，通过采购部的努力，20%的付款方式能通

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