一图读懂任职资格体系.pdf

HR从“人事管理”升级到“组织发展”的标志之一，就是任职资

格体系的建立。

任职资格并不是对任职要求的简单描述，也不是一个职称管理，它是对能力的

管理。

清晰的职业发展通道

任职资格体系就是要打通员工的职业发展通道，让员工可以向上升职“竖着

走”，也可以跨越职能“横着走”。

员工职业生涯发展通道

比如HR，除了从HR主管到HRD再到总经理的管理序列之外，也可以是职能

序列（上图黄色序列），从助理到专员，从高级专员到资深专员，再到顾问

（HRBP）。这是“竖着走”。

我可以去当业务经理。当然我要符合业务经理的任职资格标准。横着

走”。

让新员工入职后，就知道未来3～5年在我们公司有哪些通道可以走，这些通

道的晋升需要哪些条件，我们的人才发展就迈出了第一步。

02

解决新老员工薪资倒挂

新老员工的薪资倒挂是老生常谈的话题，我们可以通过建立任职资格和等级薪

资来决解。

我们看一个等级工资表：

等级工资表与薪酬动态管理

我们做等级工资要分3步：

第1步是确定基准值，基准岗位基本就是中间的；

步确定薪酬策略，比如第4档工资应该放在哪个等级；

第3步确定档差，比如我从第4档涨到第5档，这个涨薪幅度就是档差。这个

表中1～3级档差5%，4～9级档差8%，10～15级档差10%。

比如每年的卓越员工涨薪涨两档，优秀员工涨薪涨一档。

这样大家都知道自己的所在的级别和档差，就知道明年会涨薪多少。

虽然员工看不到这个表格里的具体数字，但他们要知道多少级多少档，工资是

怎么玩的。

这就是公司的“游戏规则”，我们要把游戏规则告诉员工。

如果不做任职资格，企业的薪酬管理就少了一条腿，就没有对能力的评估而只

有对业绩的评估，这是不利于公司做人才梯队建设的。

这不是HR一个人的战斗

要做任职资格，需要企业有4个组织来支持。

1）任职资格管理委员会

任职资格管理委员会，要由高管班子构成，负责任职资格标准的确认。

低。

所以公司要建立一个管理委员会，站在公司战略和业务的角度，来梳理各个区

域内的任职资格标准是否合适。

比如说人力资源序列、财务序列、销售序列，每个序列会有认证小组，来负责

任职资格标准的开发、维护、优化和迭代。

3）人力资源部

人力资源是组织者，不要越俎代庖。

这里强调一下，人力资源的角色就三个：

第1个，我们是一件事情的组织者；

第2个，我们是培训的提供者；

第3个，我们是工具的提供者。

所以，人力资源在任职资格中要做的是：

组织任职资格评审；

任职资格管理体系的维护和日常管理；

负责体系有效性和规范性的评估。

4）各部门的负责人

工的申请，按公司要求参与资格评审。

只有这四个部门相互合作，才能把任职资格体系真正的做起来，而不是做成一

个简单的职级描述。这不是HR一个人的战斗。

各大企业都有任职资格，但不太一样，华为有华为的，万科有万科的，腾讯有

腾讯的；

做得好的企业一般都是2005年左右开始做的，基本上有十五六年的经验了。

经过实践和时间双重检验的方式方法，才值得我们认真借鉴。

根据这些检验过的任职资格体系，我们把任职资格的标准分为6个模块：

1）基本条件：对学习、工龄、资质、证书的要求；

2）知识技能：对行业知识、专业知识、业务技能、工具技能等的要求；

3）业绩要求：通过排名、评分、历史累计贡献等方法对业绩的要求；

4）团队贡献：对经验萃取、流程建设、人才培养等项目的要求；

5）能力素质：对决策能力、战略规划、团队合作、组织协调等的要求；

6）关键行为：对做什么、怎么做、输出结果、输出质量的要求。

这是一个企业人力资源的任职资格案例：

任职资格的应用（案例）

HRBP，有学历、工龄、证书等基础条件的要

求，有知识和技