项目管理第2章-团队和项目经理.ppt

四、项目经理的责任

对于所管项目的责任明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员，建设项目团队获取项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系项目考评与项目报告大学相关基础教育，比如工程助理项目经理在相关项目上从事3–5年的实践项目管理专业教育高级项目管理实践高级再培训：大型项目案例研究项目包管理其它项目管理再实践项目管理再培训CPO（首席项目官）？高级项目经理项目经理五、合格项目经理的基本要求良好的职业道德知识和经验系统的思维能力综合的管理及决策能力创新能力身体健康第4节项目经理的职责和技能项目经理是“项目管理的唯一责任点(thesinglepointofresponsibility)”。项目经理是项目的整合者、沟通者、团队领导与建设者。保证项目在规定的时间、成本、质量与范围条件下完成。项目进度、成本和质量计划的编制；分析和报告项目的实施情况；与所有项目关系人进行沟通，维护与客户的关系；组建项目团队。项目经理谨记：唯一责任点项目经理谨记：项目管理以结果为导向工作业绩本身(WorkPerformanceItself)：团队成员以工作业绩为唯一标准来看待其他成员；私人关系(PersonalRelationships)：不鼓励团队成员之间发展特别的私人关系，这会影响到成员“工作业绩”及立场。但鼓励非正式的沟通。以“结果”为导向。项目管理是为了在规定的时间、成本、质量和范围等限制条件下完成项目。——要求项目管理以“工作结果”而不是“工作过程”为导向。项目经理格言：不以成败论英雄这句话在项目管理中是错误的，项目管理确实是以成败论英雄！第2章学习总结1.项目组织的类型和特征2.项目的主要相关利益主体3.项目团队的定义4.项目团队的创建和发展过程5.项目经理的责任6.项目经理的唯一责任点案例1陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。公司管理层为陈指定一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化。于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标。无奈之下，陈只好放弃了该程序。三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。案例11.公司的项目组织类型可能是什么？2.陈作为项目经理，主要失职的地方在什么？3.陈如果继续作为项目经理参加其他项目，他还需要在哪些方面进行改进？**********项目式组织的特点：项目经理有充分的权力来管理项目；所有项目成员都在项目经理的领导下，不存在双重领导的问题；由于不需要与职能部门协商，决策速度较快；项目成员在一起工作有利于项目团队建设。造成各种资源的重复配置；没有职能部门的参与，造成职能部门对项目的无动于衷甚至反感；项目完工后，项目成员的出路是一个问题。弱矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调平衡矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调强矩阵式组织形式执行主管