第三章-包装计划管理和实施.ppt

第三章包装计划管理和实施包装企业的生产过程组织包装企业的生产计划包装企业的生产作业计划 包装企业资源计划包装计划实施的目标管理法包装计划实施的滚动计划法包装计划实施的网络计划技术包装企业的生产过程组织生产过程：指从产品准备生产开始直至制造出来为止的全部过程。生产过程组成：见图右瓦楞纸箱生产过程例：单面粘合-另一单面粘合-模切-柔印-托盘打包包装企业的生产过程组织生产过程的空间组织：在生产过程中，如何划分生产场所，并对其内部进行合理布置。工厂总平面布置：以关键产品的工艺需求为核心，物流运输路线尽可能短。车间布置：车间平面以及车间内部机器设备的布置。按机群式布置适用于单件小批生产。按产品对象布置适用于产量品种稳定的大量或大批量生产。包装企业的生产过程组织生产过程的时间组织：生产过程的时间组织即研究劳动对象在工序间的移动方式。顺序移动方式：一批另件完工后顺序移至下工序。平行移动方式：单件完工后即移至下工序。平行顺序移动方式：即有单件移动又有部分运送。批量小、工序相对时间较短时，采用顺序移动方式；批量大、工序时间相对较长时，采用平行移动或者平行顺序移动方式。机群式的车间、工段，适合采用顺序移动方式；产品专业化的车间、工段，适合采用平行移动方式或者平行顺序移动方式。因为这种情况下，设备往往是按照工艺过程的顺序排列的。

包装企业的生产计划生产计划概念：是企业生产管理的依据。根据对需求的预测，对包装企业的生产任务作出统筹安排。规定企业在计划期内产品生产的品种、数量、质量和进度等指标及交货周期。编制生产计划是企业生产管理的一项主要工作。编制生产计划的主要内容：确定生产指标生产任务的统筹安排生产能力的核定及其与生产任务的平衡包装企业的生产计划生产任务的统筹安排：生产计划各项指标的确定，是一个统筹安排、平衡调整的过程。产量选优盈亏平衡分析法当企业的产量恰好为X0时，生产收支相抵，不盈不亏。当产量小于X0时，企业亏损。当产量大于X0时，企业盈利。线性规划法盈亏平衡点示意图以利润最大为目标函数，在一组约束条件下，用图解法或单纯形法求解应安排的产品产量。包装企业的生产计划产品出产期安排均衡生产安排：全年的产量任务均衡地分配到各个季度和各个月份。变动安排方式：月生产量的安排随市场售量的变动而变动，销售量多，生产量随之增加。这种安排优点是成品库存量小，对市场供应性好，缺点是需要经常调整设备和人力，生产能力利用较差，也不利于产品质量稳定。企业具体采用哪一种方式，需要进行成本（费用）上的比较，主要是比较生产调整费用和库存保管费用的大小。包装企业的生产计划分配车间生产任务：分季、分月安排的产品出产期，需进一步分解落实到各个车间，使各个车间及早地做好各种生产准备工作。任务安排的顺序：是先基本车间后辅助车间，辅助车间的任务要根据基本车间的任务确定。安排任务的方式：一是各车间任务并行安排，彼此之间没有提供半成品的关系，安排任务较简单；另一种是各车间任务顺序安排，彼此之间有着依次提供半成品的关系，这时各车间任务在品种、数量和时间上必须均衡衔接，一环扣一环。包装企业的生产计划生产能力的核定及其与生产任务的平衡生产能力指标：指一定时期内，企业的全部生产设备所能生产给定质量的一种产品的最大数量。生产能力是表明企业生产潜力的一项综合性指标，核算生产能力对于企业挖掘潜力、编制科学合理的生产计划具有重要意义。生产能力分为：设计能力（设计规定的生产能力）、查定能力（经重新调查确定的生产能力）、实现能力（企业现有生产能力）三种。核算生产能力及生产任务的平衡：由下而上的逐级核定小组、工段、车间等环节的生产能力，综合平衡后核定出企业的综合生产能力。为使生产能力得到充分利用，企业在编制年度、季度生产作业计划和编制月度生产作业计划时，都要核算现有生产能力并同计划的生产任务进行平衡、比较和落实。包装企业的生产作业计划 生产作业计划概念：是生产计划的具体执行计划。把企业的年度、季度生产计划分解到车间、工段、班组在单位时间（月、旬、周、日）内的生产任务。编制生产作业计划的主要内容：通过分解、落实，编制全企业、车间的生产作业计划；编制生产作业准备计划；核定设备负荷；派工定岗位生产任务；制定期量标准。包装企业的生产作业计划 期量标准：期量标准，也叫作业计划标准；是编制生产作业计划的重要依据。期量标准随生产类型不同而不同。