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管理者角色认知总结语

管理者角色认知总结语

第一章概论

随着企业的迅速发展，企业也从过去的人情化管理更多向现代化

企业管理转化，企业的管理对自我角色认知是否清楚地成为了管理者

是否能适应企业的发展的重要因素。国内企业的管理者，往往在主动

工作、自我定位、角色认知等方面存在着一定问题，从而制约了团队

整体合力的发挥。因此作为一名管理者要清楚的认识到自己的角色的

定位与认知。

1.1角色的定义

美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述：角色是社

会中存在的对个体行为的期望系统，这个个体在与其他个体的互动中

占有一定的地位；角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统，

即角色是个体在与其他个体相互作用中的一种特殊行为方式；角色是

占有一定地位的个体外显的可观察的行为。

通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性

质：社会对一定的角色总有一定的要求与限制也就是说角色享有一定

的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角

色。社会通过角色对人的行为加以控制角色就是社会规范，是约束个

人行为的标准。角色是自我表现的途径和方式个体要在社会上生存和

发展，必须通过角色来实现。角色是个人对社会的适应角色能够得以

在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规

范相适应的。

1.2角色的分类

先赋性角色与获得性角色。有的角色是人们生下来就有的，比如

你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性

的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。

显性角色和隐性角色显性角色。最突出的表现就是在一个团队当

中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但

当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理

就是你的隐性角色。

正式角色和非正式角色。在单位，你被授予经理的地位，经理就

是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角

色。

第二章管理者的立场界定

2.1管理者面对的对象

2.1.1申诉上级

以班长为例，班长向总经理汇报叫申诉，因为总经理不是班长的

直接上级，班长没有权力直接向总经理报告工作，否则就是越级。

申诉是需要条件的，很多企业都设有总经理信箱，专门为基层管

理者提供接触总经理的机会，同时也为总经理了解基层情况提供通道。

2.1.2直接下级

管理者要平衡直接下级，也就是给下级找一个敌人，分散下级的

注意力。研究发现，下级喜欢研究上级的心理，把上级当做敌人来斗

争，这叫驾驭领导。

当管理者给下级安排工作时，下级由于清楚上级的想法而排斥接

到的任务，上级的存在就没有意义了。为了防止这种现象出现，管理

者就要平衡下级。例如，乾隆皇帝就是平衡下级的高手，刘墉和和珅

一忠一奸相互制约。刘墉才高八斗，有了和绅，就不会太张狂；有了

刘墉，和珅也不会太贪。在这种情况下，皇上的位子就安全了。

2.1.3直接上级

管理者要善待直接上级，否则会害人害己，因为在提升的过程中，

直接上级的意见很重要，即使最平庸的上级，也掌握着下级的生杀大

权。

管理者对直接上级心生不满时，要服从岗位安排，不可直接说出

来，因为这是上级的上级用人不当造成的，与自己没有任何关系。

2.2对象不同，立场不同

面对申诉上级，管理者应该站在反映部下呼声的立场上，用部下

的声音说话。面对直接下属，管理者应该站在代表执行者的立场上，

用领导者的声音说话。面对直接上级，管理者应该站在部下和上级辅

助人员的立场上讲话。

第三章管理者的管理艺术

管人管物需要艺术。很多管理者凭借自己的主观臆断做事，结果

遭到员工的抱怨和反抗，就是因为违反了管理的艺术。管理艺术把管

理活动上升到一种高度，由科学方法和心理学理念构成，让下级心服

口服。

管理艺术包括计划、组织、沟通、控制、决策，被称为管理学的

五项职能或五项修炼，也是全世界管理学家研究的核心内容。

3.1计划

计划是对将来的展望，带有预见性。比如，分析今天拥有的情况，

制定出相应的行程步骤，以便今后参照执行。管理者必须学会做计划，

不会做计划的主管就不是好主管。

3.2组织

一个组织是由两个人以上组成的，计划制定之后，需要组织完成，

这时就需要管理者确