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企业单位内部控制工作经验做法取得成效一：

2001年美国安然事件暴露出了企业内部控制和监管上存在的诸

多漏洞和风险，为加强内部会计控制监管，2002年美国《萨班斯奥

克斯利法案》出台，从此世界进入内部控制时代。2008年6月我国

借鉴融合COSO内部控制框架，并结合中国企业实际，由财政部、审

计署、证监会、银监会、保监会联合制定出台了《企业内部控制基本

规范》，2010年4月相关配套指引出台，要求2011年起首先在境内

外同时上市的公司施行，2012年起扩大到上交所和深交所主板上市

公司施行，目前大型上市公司内部控制建设正在逐步推进，有关内控

建设的相关理论指导和具体实践操作经验都在逐渐研究和摸索之中，

是学术界讨论研究的热点问题。在企业实务界，内部控制建设尚属新

生事物，需要在实践中不断探索总结。

本文在调查研究上市公司推进内部控制建设经验基础上，收集分

析和整理相关数据和资料，对国内企业内部控制建设工作思路进行归

纳整理。对确立以风险防控为导向，结合企业实际情况制定内控建设

的操作框架和实践应用进行总结，构建出企业全面推进内部控制建设

操作思路与方案，供企业参考。全面推进内控建设大致可分为下面四

个阶段。

一、内部控制建设前期筹备过程中的组织协调工作

(一)推进内部控制建设必须取得企业高层的充分支持

内部控制的设计与运行具有全员性，不是针对员工的内控，也不

是针对管理层的内控，是企业全员参与的内部控制。准确的说，内部

控制是由董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的，旨在合理

保证企业发展战略的实现、经营管理的效率和效果、财务报告及管理

信息的真实、可靠和完整、资产的安全完整，以及遵循国家法律法规

和有关监管要求的过程和机制。企业在全面推进内控建设过程中需要

不断建立完善管理制度，梳理优化业务流程，因此一定程度上会改变

企业现有工作流程，改变原有管理习惯，甚至杜绝一部分人的不正当

利益，这些个人的不正当利益往往会侵蚀企业整体利益，无益于企业

的健康持续发展，因此根据经验，全面推进内控建设必须首先得到企

业高层(决策层)的充分支持和重视，这一点十分重要，否则内部控制

建设举步维艰，很可能半途而废。

(二)确定内部控制职能的归属

企业可以自行开展内部控制建设，也可以委托专业的内控建设咨

询机构，但由于全面推进内控建设是一项艰巨、复杂和非常专业的系

统工作，对于未有过系统的内控管理背景的企业，建议选择委托咨询

机构来进行内控建设，目前多数企业也是这样操作的。选择好内控咨

询机构的同时，还要在企业内部选择(或新成立)某一部门来承担内部

控制职能，处理内控日常事务。即使是委托咨询机构，也要有某一职

能部门具体负责组织协调内控建设工作(即牵头部门)，因为初步建立

好内部控制体系之后，咨询机构便会撤出，而内部控制是一项长期工

作，企业的很多管理制度和业务流程是需要根据实际情况不断调整和

完善的，这些后续工作需要由一个专门的职能部门来独立承担。

在实践中，确定负责组织协调内控建设工作的职能部门一般有四

种情况：1.财务部门牵头;2.内部审计部门牵头;3.企管部门牵头：4.

组织成立联合部门牵头内控建设工作。目前认为比较理想的模式为：

前期内控建设阶段组织成立联合部门，负责组织协调内控建设工作，

联合部门属于临时机构，可以从审计、财务、企管、人力资源以及业

务部门抽调业务骨干，内控的后续日常工作放在企管部门，审计部门

负责定期对内控有效性进行评价、审计和监督。当然，具体确定由哪

一个职能部门负责、采用哪一种模式，还要结合企业实际情况。

另外需要注意的一点是，在内控建设完成后，按照《企业内部控

制审计指引》要求，企业每年要委托社会上独立的内控审计机构(会

计师事务所)，对企业内部控制的设计与运行的有效性进行审计，这

里建议内控审计机构和前期内控建设咨询机构保持一致(可以实现内

部信息资源共享)，在一定程度上可以避免重复工作，减轻企业的负

担。

二、内部控制全面建设工作

(一)组织召开项目启动大会

以内部控制建设相关职能归入企业的企管部，同时委托专业咨询

机构为例，在全面推进内控建设工作前，应由企管部牵头组织召开企

业内部控制建设项目启动会议，对全面开展内控建设工作进行动员部

署，提升企业各级人员对内控建设重要性的认识，部署具体工作安排

和时间进度。企业的高层管理人员以及各职能部门负责人均要出席会

议，如果是企业集团，所属企业主要负责人也要出席。会议部署工作

后，