关于企业危机公关的经典案例分析.pdf

企业发生公关危机时反应速度要比救火的速度更快些，因为这比大火烧毁企业的厂

房更危险，危机在吞噬的是企业的市场、品牌的信誉。速度是危机公关中的第一原

则。

堤坝出现一条裂缝，马上修补很简单，如果速度迟缓，几十分钟就可以发生溃坝，

企业发生危机时就像堤坝上的一条裂缝一样，马上修补可以避免很多损失，但却因

为看似很小的问题，没有引起重视或缺乏危机处理经验等，而错过了最佳处理时机，

导致事件不断扩大与蔓延。

案例

2004年11月30日，香港廉***公署拘捕了涉嫌盗取公司资金的创维董事局***黄

宏生。创维董事局副***及公司多名高管得知消息后连夜召开紧急会议，商议对策，

并在深圳创维大厦紧急约见媒体。

12月3日深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。而在

公司内部，全体员工更是齐心协力共渡危机，为了控制局面，黄氏家族成员集体撤

离创维管理层，聘请有***府背景的王殿甫出任公司CEO。

12月中旬深圳市副市长到创维表态：创维本部发展非常稳定，市***府全力支持。

2005年2月4日创维PDP/LCD技改项目正式获得深圳市***府贴息，从侧面向公

众告知了***府对创维公司的信赖。

随着创维数码股票在香港发布年报，显示上一个财务年度营业额再创历史性新高，

为104.66亿港元，较上年同期增加13.6%；纯利为4.03亿港元，增长17.8%，利

润增长远远高过同行，该事件的风波平稳的度过。

点评：

2004年11月30日事发，创维高管连夜开会商讨对策，12月1日，国美、苏宁

等家电连锁巨头即发出声明力挺创维。12月2日黄宏生获得保释。当日北京松下、

彩虹、三星等八大国内彩管企业发表支持创维声明。12月3日各银行表示全力支

持创维。

这样的危机应对速度让人惊叹，把事件的负面影响控制到了最小，取得了危机公关

的胜利。相反，与创维有相似遭遇的金正集团在事件的处理上就明显失利。

2004年7月9日，金正集团董事长万平被检察院以涉嫌挪用资金罪“”批准逮捕。

事发后金正内部手足失措，没有采取任何得力的危机公关措施，延误了进行危机公

关的最佳时间。

此时因局势发生突变，内部股东为了维护个人利益，展开了权利的争夺，最终引发

内部的混乱及外部合作企业的恐慌，经销商终止打款与销售；供应商停止供应原材

链断裂，厂房被关闭、资产被查封。

所有问题一肩挑起

事件发生后第一时间把所有质疑的声音与责任都承接下来，不能含糊其词，不能态

度暧昧，不能速度迟缓，而后拿出最负责任的态度与事实行动迅速对事件做出处理。

其实很多危机事件发生后媒体与消费者甚至是受害者并不十分关心事件本身，更在

意的是责任人的态度。

冷漠、傲慢、推委等态度会增加公众的愤怒，把事件本身的严重性放大，甚至转移

到这家企业的道德层面。

案例：

点评：

一个漂亮的危机公关案例，雅士利没有急着找国家工商总局理论，也没有找媒体去

发布消息，更没有我行我素继续销售产品来对抗，而是采取最负责任的态度与方式，

把产品全部下架封存等待工商局的处理意见。

这样的态度与结果不仅未对雅士利品牌及销售造成任何影响，更证明了其是一家负

责任的企业。

把危机公关上升到一个战略的高度

现在很多企业危机公关失利的主要原因就是没有把看起来并不大的事件当回事，但

“千里之堤，溃于蚁穴”，这样的态度将导致事件影响与危害不断蔓延，直至不可收

拾，完全失控的地步。

正确的做法是当企业发生公关危机时不论事件大小都要高度重视，站在战略的高度，

来谨慎对待。具体处理方式要具有整体性、系统性、全面性和连续性，只有这样才

能把危机事件快速解决并把危害控制到最小。

危机发生后企业要由上至下全员参与其中，尤其是最高领导要非常重视，所有决策

都要由最高领导亲自颁布或带头执行，以确保执行的有效性。

案例

2004年1月16日，阜阳市吕寨镇勇庄村村民张广奎投诉所购三鹿婴儿奶粉有质

量问题，经阜阳市疾病预防控制中心介入调查，确定该村民购买的为假冒三鹿品牌

产品，并予以结案。

事发当日，三鹿总部高管获悉后立即带队赶到阜阳，与当地***府相关部门交涉并

确认了此事为相关人员工作失误所致，相关部门已就此事公开道歉。4月24日，

三鹿召开新闻发布会，