企业集团智慧税务平台建设路径研究.pdf

，以SN集团为例

文/谢维青

随着数字技术的不断普及和深化应用，传统税务管理模式已经无法满

足企业战略业务发展与管理提升的要求，尤其是在加快推进数字化转型、

税务监管日益严格的宏观趋势下。本文以SN集团为例，通过研究企业面

临的内外环境要求，结合企业融合数字技术手段开展智慧税务建设的实践

探索，思考、总结企业税务信息化水平提升的路径，旨在打造精细化、集

约化的智慧税务，为集团强化管理提供支撑，为行业提供参考借鉴。

一、研究背景

“大、智、移、云、物、链”等数字技术的不断深化应用，为企业发

展带来了巨大的变化和前所未有的挑战，对企业的业财税都产生了深远影

响，数据成为新的生产要素，数字化转型成为必然选择。2023年3月，

中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于进一步深化税收征管的意见》，

指出将建成以税收大数据为驱动的智慧税务，以“互联网+监管”为基本

手段，充分运用大数据、云计算、人工智能、移动互联网等技术，推进与

国家及各有关部门信息系统互联互通，由“以票管税”转变为“以数治

税”，实现与大数据智能应用深度融合、高效联动和全面升级，以确保税

务监管更加精准和有针对性。

然而，在企业端，税务作为财务工作中不可或缺的重要组成部分，目

前更多地仍是沿用传统的管理模式，采用分散式、封闭性手工作业，导致

税务相关的人力、数据等资源未实现有效利用，税务风险管控力度较弱，

且工作效率较低。本文以SN集团为例，分析、研究其在内外部环境的双

可参考的经验模式，为其他行业企业提供借鉴。

二、SN集团税务管理现状

SN集团创建于1987年，历经30多年的不断发展，成为一家综合性

能源产业集团。目前集团总资产超2000亿元，年营收将近450亿元，年

缴纳税金数十亿元，其中增值税和企业所得税为主要税源，合计占比约

80%。对比来看，在数字化转型背景下，集团内税务管理工作仍存在较多

问题和痛点。

（一）规模大、纳税主体多、管理难度大

集团业务涉及多业态、全球化，所辖企业包括各类分子公司、项目公

司、联营及合营企业等，并延伸到6级管理架构。随着跨区域并购以及更

多业态的纳入，分支机构规模会更大，税务管理的难度比较大；由于成员

单位众多，涉及各税种，且存在较多关联交易，容易引发税务风险。

（二）涉税业务大多线下作业，数据断点问题较为突出

集团内各企业税务人员多为兼职人员，且在所有财务工作中，税务相

关工作的信息化水平总体较低，数据较为分散，且数据分析处理多为人工

进行处理，在数据采集、多维数据校验、数据展示等各方面的效率都相对

较低。

（三）涉税风险被动应对、缺少事前管理

集团内各企业针对税务风险管理，大多集中在发生事件后的协调处理，

缺少事前及事中预警，协调难度大、周期长，并且很容易给企业带来税收

罚款、不良记录等方面的不利风险或应享受而未享受税收优惠，造成企业

财产损失。

SN集团自身战略发展角度，

都对其税务管理的改进和提升提出了迫切要求。

三、智慧税务平台搭建的路径研究

（一）目标定位及实施策略

SN集团于2023年启动财务共享建设，利用此次契机，顺应数字化转

型趋势，借助“大、智、移、云、物、链”数字技术，逐步拓展税务支持、

数据分析业务范围，打通“票，账，表，钱，税”全流程，建立一个打破

税企管理边界、职能充分耦合、数据充分互通的精细化、集约化税务统筹

管理平台，支撑集团税务管理模式从点多面广、手工作业转变为智慧税务，

实现税务业务自动处理、申报纳税智能规划、风险监控内外互联、税务分

析统筹全面。

基于此，SN集团按照整体规划、分模块推进的思路，在财务共享建

设初期，考虑各企业税务日常重点工作需求，以实现进销项发票管理、纳

税申报、综合信息管理等税务运营为主，并分步骤、分阶段不断提升自动

算税水平；其后，逐步完成税务分析、税务风险防控模块的建设应用。

（二）智慧税务平台建设的具体路径

总结起来，搭建智慧税务平台并充分发挥其应用价值，需从组织架构、

业务流程与信息技术应用、制度规则三个方面进行调整与重构。

1.调整税务工作组织架构

结合税务日常工作内容，以提升税务工作效率为目标，按照财务共享

模式下的“三支柱”体系架构，明确税务管理中的职责界面切分，通过专

业化分工，重构税务管理组织与职责