组织结构定义设计的六要素.pdf

(OrganizationalStructure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组

和协调合作。

组织结构(organizationalstructure)是表明组织各部份罗列顺序、空间位

置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系

统的“框架”。

设计的六要素

管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专业

化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。

1、工作专业化

20世纪初，亨利福特·(HenryFord)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全

球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的

员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成

较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相

对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。

福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。今

天，我们用工作专门化(workspecialization)这个术语或者劳动分工这种词汇来描

述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。

工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，

每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部份，而不是全部

活动。

20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门

化来完成的。

管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织

中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如

果所有的员工都参预组织创造过程的每一个步骤，那末，就要求所有的人不仅

能。结果，除了从事需要较高的技能或者较复杂的任务以外，员工有部份时间

花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而

工资普通是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却

让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。

通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通

过重覆性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或者在工作过程中

安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是，从组织角度来看，

实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重

覆性工作的员工比较容易，成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作特

别是这样。例如，如果让一个员工去生产一整架飞机，波音公司一年能造出

一架大型波音客机吗?最后，通过鼓励专门领域中进行发明创造，改进机器，

工作专门化有助于提高效率和生产率。

20世纪50年代以前，管理人员把工作专门化看做是提高生产率的不竭之

源，兴许他们是正确的，因为那时工作专门化的应用尚不够广泛，只要引入

它，几乎总是能提高生产率。

但到了60年代以后，越来越多的证据表明，好事做过了头就成为了坏事。

在某些工作领域，达到了这样一个顶点：由于工作专门化，人的非经济性因素

的影响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、

流动率上升等)超过了其经济性影响的优势.现在，大多数管理人员并不认为工

作专门化已经过时，也不认为它还是提高生产率的不竭之源。他们认识到了在

某些类型的工作中工作专门化所起到的作用，以及使用过头可能带来的问题。

例如，在麦当劳快餐店，管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡

包、炸鸡的效率。大多数卫生保健组织中的医学专家也使用工作专门化。但是，

像奥帝康公司和土星公司则通过丰富员工的工作内容，降低工作专门化程度而

获得了成功。

2、部门化

以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化(departmenta—

lization)。

对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。创造业的经理通过把工程、

会计、创造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂。当

然，根据职能进行部门的划分合用于所有的组织。惟独职能的变化可以反映组

织的目标和活动。一个医院的主要职能部门可能有研究部、护理部、财会部

等；而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部门、旅行及后勤部门等。

这种职能分组法的主要优点在于，把同类专家集中在一起，能够提高工作效

率。职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中，

来实现规模经济。

工作任务也可以根据组