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对案例：“绩效主义毁了索尼”的分析讨论

对案例：

“绩效主义毁了索尼”的分析讨论

⼀、案例分析

在进⾏案例分析之前⾸先明确绩效考核的概念。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核

是企业为了实现⽣产经营⽬的，运⽤特定的标准和指标，采取科学的⽅法，对承担⽣产经营过

程及结果的各级管理⼈员完成指定任务的⼯作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过

程。

本案例以作者的亲历和感受着重描述了索尼公司实施绩效前后的反差，⽽且主要是通过反

差说事，归纳了索尼公司实施绩效主义的严重后果：“激情集团”消失了，“挑战精神”消失

了，“团队精神”消失了，创新先锋沦为落伍者。根据⽂章的意思，所谓绩效主义，就是“业

务成果和⾦钱报酬直接挂钩，职⼯为了是为了拿到更多报酬⽽努⼒⼯作”。为衡量业绩，⾸先

必须把各种⼯作要素量化，但是⼯作是⽆法简单量化的。公司为统计业绩，花费了⼤量的精⼒

和时间，⽽真正的⼯作却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，⼏乎所有⼈都

提出容易实现的低⽬标，可以说索尼精神的核⼼即“挑战精神”消失了。因实⾏绩效主义，索

尼公司内追求眼前利益的风⽓蔓延。这样⼀来，短期内难见效益的⼯作，⽐如产品质量检验以

及“⽼化处理”⼯序都受到轻视。索尼公司不仅对每个⼈进⾏考核，还对每个业务部门进⾏经

济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想法设法

从公司的整体利益中为本部门多捞取好处，多得利益。绩效主义企图把⼈的能⼒量化，⼀次作

出客观、公正的评价。但是事实上⼜做不到，不可能做到。它的最⼤弊端是搞坏了公司内的⽓

氛。上司不把部下当有感情的⼈看待，⽽⼀切都看指标，⽤“评价的⽬光”审视部下。

从上⾯的简单描述中，我们只看到绩效考核的轮廓，由于作者没有在绩效主义的定义上花

费太多笔墨，这使得我们⽆法获知索尼公司的绩效主义的真正精髓，只能看到实⾏绩效考核之

后，从表现上反映出的不同，以及从作者对绩效主义的简单描述中获得⼀些信息。但是细看，

⼜能看出索尼在实⾏绩效考核的时候有以下特点：

⽐较注重绩效考核结果与薪酬的⾼度关联。⽐如：“业务成果和⾦钱报酬直接挂钩，职⼯

是为了拿到更多报酬⽽努⼒⼯作”；

在绩效考核的形式上花费⼤量的时间。⽐如：“公司为统计业绩，花费了⼤量的精⼒和时

间，⽽在真正的⼯作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向”；

过于追求量化。⽐如：“为衡量业绩，⾸先必须把各种⼯作要素量化”、“绩效主义企图

把⼈的能⼒量化，依次作出客观、公正的评价”；

把绩效考核看作是上司对下属做某事，⽐如：“上司不把部下当有感情的⼈看待，⽽是⼀

切都看指标，⽤‘评价的⽬光’审视部下”；

⼆、案例引发的思考

⾸先绩效主义的发源地，美国，来⾃西⽅。东西⽅在管理上存在分野，但是在绩效管理

上，以欧美为代表的西⽅和以⽇本为代表的东⽅其价值导向也明显不同。

欧美国家强调制度的刚性；标准的精准；⿎励个⼈奋⽃—⽽索尼经过绩效考核之后是个

⼈不奋⽃；倡导内部竞争—⽽索尼经过绩效考核之后产⽣的不是内部竞争，⽽是内部⽃争，

互相争利；有许多模式⽅法。有些企业曾尝试过什么末位淘汰，什么360度考核，许多咨询公

司也为企业设计过各种各样的绩效管理体系，最后⼤多不了了之。

⽂中“只要实⾏绩效主义，⼀些扎实细致的⼯作就容易被忽视”即把各项⼯作要素量化，

⽽需要真正下⼤⼒⽓的⾯向市场和顾客的⼯作反⽽敷衍了事，出现本末倒置。

《中外管理》上稻盛和夫与张瑞敏的对话，颇有启⽰。在回答海尔集团副总裁周云杰有关“阿

⽶巴”如何考核的问题时，稻盛说：“欧美国家都实⾏绩效主义，按绩效分配⼯资奖⾦。⽐

如：保险⾏业推销保险业务，业绩⾼报酬也⾼，就是所谓计件制。这种做法确实很有刺激性，

努⼒的⼈会更努⼒，业绩越好收⼊越⾼。但有的⼈也很努⼒，业绩却不佳，他们⼯资低，就会

⼼怀不满。这种‘绩效主义’在整体效益上升时也许有作⽤，但⼀旦销售额下降，不管怎样努

⼒业绩也⽆法提升时，此前拿⾼⼯资的⼈收⼊也会⼤幅下降，这时如连他们也成为不满分⼦，

整个公司⽓氛就会变坏。因此我不采取这种⽅针。”稻盛的做法是：对业绩好的⼈会尊重他

们、赞赏他们、感谢他们，但不⽤⾦钱刺激，效益好时我会给全体⼈员增加收⼊，让⼤家都⾼

兴。这种制度能促使员⼯互帮互助，同⽢共苦。他说：我强调团队精神，我珍惜认真⼯作的每

⼀位员⼯，只要我们⼤家团结⼀致，拼命努⼒，我想我们绝对不会输给那些唯利是图的团队。

以上两种不同的绩效观，⼀种是强调个⼈和⾦钱，另⼀种是强调团队和精神，不能说说哪

种绩效观是好的，绝对正确的，只能说在绩效管理上，不能⼀种模式，不能照