复盘工作亮点和不足40449.pdf

01项目启动

先介绍下项目概况。公司和X省邮政的邮区中心局合作，承接了该省一级邮

件分拨中心的快递包裹运营业务，即组织人员对各邮路的快递进行分拣和装卸任

务。

为了降低运营中的人力成本支出，以及提高运营管理的作业效率和质量，公

司成立了以“邮件运营管理业务升级”为目的的产品项目组。

虽然是公司内部的信息化系统建设，但涉及了全新业务，同时横跨多个部门

和团队，项目整体相对复杂。

解决问题的第一步是要澄清问题。所以在启动阶段的首先要明确项目要做成

什么样？代表了领导在当前业务状态下对项目（产品）的诉求。在充分了解项目

需求、项目目标以及项目范围后才能进入计划阶段。

公司是首次负责邮件运营型业务，所以针对运营场景下的各类业务流程及管

理办法都处在不断探索和调整中。因此项目经理和产品经理在前期除了研究业务

资料，还参与业务运行逻辑讨论，以及对关键业务负责人和一线人员进行多轮调

研。充分了解了业务场景、业务痛点、项目诉求。

发现包含但不限于以下痛点：

1）数据获取分散：现场通过纸质单据、**、邮件等多种途径进行数据的交

流，下游人员不能及时获取。

2）数据流转繁琐：用工需求等业务通过纸质单据流转，需要员工在现场找

各领导审批，造成长时间等待，影响业务进程。

3）数据无法沉淀：由于数据分散且多形式存储的特点，无法有效沉淀业务

历史数据，不利于成本优化等分析。

最终通过产品规划，拟定1阶段任务为：对运营管理中的现场人员用工（长

期工、临时工）相关业务进行信息化改造，并通过系统优化部分业务流程。目的

在于提高信息流转效率和准确性，同时满足管理者对业务执行过程及结果的监管

诉求。

在多次需求澄清会议后，由产品人员输出《人资系统业务需求规格说明书》

并由领导签字确认，确保双方在需求方面达成共识。

2个项目团队负责执行任务。

先由A部门的项目组负责，包含项目经理1人、产品经理2人、研发测试6人。

因为A团队的项目结果达不到预期，后改由B部门的项目组负责，同时因为

时间紧任务重，B部门研发资源不足，借调了A部门的部分人员。最终项目组包

含项目经理1人、产品经理2人（含借调1人）、研发测试6人（含借调3人）。

我们就是B部门的项目组。可以看到项目组成员构成相对复杂，不仅是跨部

门协作，更是涉及前团队人员。更加考验项目经理对团队的管理能力。

虽然做了部分预案和措施，执行中依然出现了各种问题，比如：

1）团队协作的习惯冲突：不同团队的工作习惯不一样，组建新团队后各两

方人员没有较好的磨合，导致交付物输出进度和质量受到影响。比如：多人拥有

代码部署权限，导致线上系统代码冲突，出现bug等情况。

2）人员状态的管控薄弱：团队成员分别在两地办公，部分在业务现场，部

分在总部。项目经理对团队人员请假or在岗状态没有第一时间掌控，造成进度

延期。

3）团队氛围持续性低迷：A项目组成员经过数月高强度工作，成果却不被认

可，又安排进入接手团队中。诚然更熟悉业务和代码，但也有疲惫和抵触心理。

对上述问题需要通过多个维度来解决。无规矩不成方圆，让随意松散的行为

受到约束是提升团队管控粒度效率和质量的前提条件。比如从项目管理制度的建

立、维护、更新3方面着手。

1）建立管理制度：在工作链条上交集的团队成员提前约定好交付规范和时

间节点等内容，避免后续因为习惯问题引发的冲突。确保所有人员遵循同一套流

程规范。比如：需求管理流程，版本发布流程，内外沟通机制……

2）维护管理制度：制度的执行不能只依靠一份文件，需要不断的宣贯。相

应负责人需要及时识别偏离制度的行为并予以修正。比如：沟通流程中的日会制

度，目的在于持续的进度和问题反馈，主持人要注意把控内容，不要让会议变成

走形式的流水账。

3）更新管理制度：制度并不是一成不变的，会根据当下的特殊性进行制度

的更新。比如：需求管理机制的更新。最开始产品从0到1时是整个产品的方案

输出，评审后只需要发布原型并告知开发测试即可。随着产品迭代，需求更加零

02制定计划

在确定了项目目标、需求范围、可调用的资源等情况后，项目就过渡到了制

定计划阶段。计划就是要把抽象的需求转换成可执行的具体事项。因此，本阶段

任务围绕具体事项展开，包含任务分解、