《企业战略管理》PPT课件.ppt

;目录;第一节战略实施的重要性;提升战略执行力的措施;战略制定与战略实施的关系;战略实施的阶段;战略实施的要素;第一节组织;GE:战略阶段;GE的三次重大组织变革;1953年前的GE;斯密迪观点：

;将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负责管理

经营业务超过5000万美元/年时，再分拆为两个独立部门，相互竞争

各部门按“责、权、利”三要素进行管理

部门经理调换频繁，任期为两年半

在承担国际工程项目（如发电厂设计、基建、购买设备、安装）时，临时成立协调部门，协调有关部门的系统经营中问题

用8项指标评价一个部门的业绩，其中两个分别是利润和长期利益与短期利益的平衡

……;第一次变革结果;分权管理存在的主要问题;1970年博希出任总裁

针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与部门，长期与短期利益的关系，他决定采用事业部制，引入战略规划，开展战略管理

从70年代初期开始、公司开始制定战略性计划，并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则二、制定战略计划的机构、程序和原则;组织结构的变革;SBU的设置;70年代后期的GE;第三次变革;事业领域重组;;组织结构变化;1994年公司结构;面向21世纪战略;战略业务单元（StrategicBusinessUnit，SBU）;;海尔变革前的组织结构;变革后的组织结构图;产品本部组织结构图;推进本部组织结构图;第二节造势;造势;第三节用人;用人;不是“管理”，而是“领导”;擅长人性化的领导;第四节流程再造;战略流程再造;流程再造的核心要点;拆掉与分供方之间的墙—寻求到最佳的外包;;企业的基础是企业的组织结构，而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求。市场链流程就是通过信息化使企业与市场以最短的流程联结在一起。使流程不再被割裂，并使组织简化，向零管理层努力。;流程再造的三个关键;创新的三原则;;什么是“市场链”？;2.规避和医治“大企业病”，全面提升管理效率是新经济条件下海尔国际化经营的需要;;;观念再造;第五节管钱;GE矩阵分类策略;;;第六节卡控;战略控制主要内容;战略准备度评估;战略地图;战略准备度的评价框架;平衡计分卡;平衡计分卡框架;常用财务类指标;常用客户类指标;设定内部运营类指标的基本思路;经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量

StudyConstantly,AndYouWillKnowEverything.TheMoreYouKnow,TheMorePowerfulYouWillBe;结束语

当你尽了自己的最大努力时，失败也是伟大的，所以不要放弃，坚持就是正确的。

WhenYouDoYourBest,FailureIsGreat,SoDonTGiveUp,StickToTheEnd

演讲人：XXXXXX时间：XX年XX月XX日