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管理学深陷泥潭案例分析

在现实生活中，很多人都会认为领导=管理，似乎管理者就是领

导者，领导过程就是管理过程。但事实上，管理者和领导者是两个不

同的概念。

领导者的责任，是看透变化的趋势，指出团队组织应该前进的方

向。而管理者，则需要制定目标，按照既定目标对团队组织进行管理，

带领团队组织实现目标。

领导与管理两者缺一不可，又需占比得当。当一位经理人员管理

行为过多，而领导行为过少，就会出现上下级关系紧张，工作推进受

阻，上级在与不在，下级的表现判若两人。反之，如果一位经理人员

领导行为过多，而管理行为过少，就会变成用个人魅力和组织关系去

管理团队，出现“你好我好大家”的局面产生，导致员工工作能力提

升缓慢，最终是管理者本身“越管越累”。

领导者注重效果，管理者注重效率；领导者做正确之事，管理者

把事情做正确。有效管理能真正起到激励员工，提高员工执行力的作

用，而无效管理，则多半是以下的管理误区，持续“瞎指挥”。

指令不明。

工作中，有些领导对员工的工作成果会以“还差一点”、“感觉

不对”等评价，让员工摸不着头脑，想要修正也无从下手。

职场不是情场，一般情况下，做或不做什么，不该依赖于员工的

悟性高低，猜来猜去猜个明白。目标是什么，多久时间完成，完成到

什么程度，需要修改什么地方，指令下达应清清楚楚，明白无误。指

令发布越明确，就越能有效减少执行偏差，员工也越明确自己工作的

方向。

比如许多优秀管理者推崇的SMART原则就强调：绩效指标必须是

具体的、可以衡量的、可以达到的、可以证明和观察、具有明确截止

期限的。这一原则的实施，有利于员工更加明确高效地工作，也为未

来的绩效考核制定了目标和考核标准。

管理行为单一。

首先要明确一种观念，即管理者的主要作用是为下属提供支持和

帮助，以使他们更具效率的完成组织目标。所以，员工有员工的绩效

任务，管理者的管理活动同样应该产生绩效，而他的管理绩效最终要

体现在下属的成长中。

领导权变理论中，特别强调管理者要根据员工的成熟度、发展阶

段及工作环境的不同选择不同的领导行为，以激发员工绩效。具体来

说，管理者需要了解员工的不同需求、愿望及能力特长，针对不同成

熟度，明确他们能承担的工作任务，并提供必要的指导培训。

不能用人所长。

北京大学国家发展研究院管理学教授陈春花教授举过一个例子：

有个管理者对部门的一个员工很有意见，觉得每次批评对方都有一堆

理由替自己辩解。后来公司的人力资源顾问在谈话中发现，该员工有

很强的理解和说服能力，便提议其调岗到客服部门。该员工在新部门

表现非常出色。

用人所长而非用人之短，个人能力才能最大化发挥。管理是一种

分配，有合理的岗位分配、适当的资源分配之后，员工才能有绩效，

才能参与最终利益的分配。

缺乏分享。

员工执行力差，有时候问题并不单在员工身上，除了员工自身觉

悟水平、能力高低、方法态度等，可以改进的是：管理者未能有效界

定共同目标，工作安排未能用人所长，或自身缺乏领导力凝聚共识等。

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾说，“与你的员工分享你所知道

的一切；他们知道得越多，就越会关注；一旦他们去关注了，就没有

什么力量能阻止他们了。”

正确辅导员工

投资专家约翰·坦普尔顿有一条“多一盎司定律”：取得突出成

就的人与取得中等成就的人，几乎做了同样多的工作，他们所做出的

努力差别很小——只是“多一盎司”。

职场中能够充分发挥主观能动性，具有较强执行力的人，固然能

赢得机遇，获得快速成长。但对管理者来说，如果也只把眼光盯着员

工，期待他们的自觉自动，不仅不现实，更是一种管理失职。

管理的过程，也是一个对员工的辅导的过程。但部分管理者在辅

导下属时，帮助其提高工作能力时，往往会面对一些窘境。

只能讲一些“大道理”。

当发现下属不善于带队伍时，就反复强调要学会授权，要打造高

绩效团队之类的原则性观点。当发现下属工作积极性不高时，就跟他

们讲阳光心态、感恩和责任感。当发现下属与同事协作不畅时，就训

导他们要改善沟通能力。

自己能做会做，却教不会下属

有些管理者自身业务或技术拔尖，但并不代表他们已经掌握了相

关的系统化知识和理论，这就使他们在辅导下属时容易出现“只可意

会不可言传”的表达与沟通障碍，始终教不会下属，工作也就变成自

己