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瑞幸咖啡的商业模式

1.目标客户

瑞幸咖啡目前的客户是上班族，学生等。咖啡的本质是饮品。饮品首

先满足的是生理需求，“好喝、提神”，这是用户第一层次的需求。饮品

之外，咖啡还能满足人的情感需要。走在街上，手里拿着一杯咖啡，会自

然有一种小资情调。为什么会有这样的感觉？因为咖啡还有“轻奢品”的

属性，而轻奢的前提是价格够贵。如果端着的是一杯雀巢“1+2”，就一

定没这种感觉。

以上就是咖啡的前两个需求。一个确定的趋势是：随着时间的推移，

咖啡的“轻奢品”属性（情感需求）会越来越弱，因为用户的收入在增加；

相反，饮品属性（生理需求）会相应增强。人们发现，原来咖啡馆可以成

为一个社交空间，由此出现咖啡的第三层次需求——社交需求。事实上，

目前的速溶咖啡和即饮咖啡（如雀巢的丝滑拿铁）只满足第一层次的生理

需求；高档的自助咖啡机在满足了生理需求的同时兼顾一定的情感需求；

咖啡馆则是可以同时满足第一、二、三层次需求。

如果用一句话描述瑞幸咖啡的做法，应该是“满足办公场景下年轻白

领对13~25元价格区间内现磨咖啡的生理和情感需求”。

2.瑞幸咖啡如何获得利润

瑞幸咖啡采取规模经济的发展模式，线上线下相结合的运营模式，吸

引用户、留下用户，是瑞幸咖啡一圈圈推动咖啡这个基本轮转动的核心目

的。从瑞幸咖啡披露的招股书来看，主要的亏损是来自于房租、品牌推广

和一次性投入的设备及门店转让费等固定成本。这些固定成本随着规模的

扩大，边际成本将不断降低。瑞幸咖啡将门店分为A/B/C三个等级，C级

对应的是Pickup店，这类店面规模小，数量多，在瑞幸咖啡目前2370

家门店占比超90%，一般位于写字楼、办公区和公寓住宅密集区等，人流

量较大。规模越大，瑞幸咖啡的直接毛利越大。瑞幸咖啡的规模经济已经

在两个指标上体现了出来：一个是亏损的持续收窄，一个是平均获客成本

的降低。

3.瑞幸咖啡商业模式及价值实现路径

（1）商业模式：

瑞幸咖啡开了三种不同类型的店，A型店、B型店、C型店。A型店就

像星巴克这样传统的咖啡厅，满足放松休闲的人群，开在商圈或者社区里，

面积比较大，可以让顾客在店里慢慢品尝咖啡。B型店主要满足上班族，

开在写字楼的一楼，面积要比A型店小很多，只有很少的几张桌子，主要

让上班族在上班时顺便买杯咖啡，在工作时喝。而C型店，几乎连门面都

没有，主要是用来做外卖生意的，让快递小哥来取咖啡，然后送到顾客家

里。瑞幸咖啡的三种店，尤其是C型店才是决定它未来的、真正的核心竞

争力。

（2）价值实现路径：

像瑞幸、星巴克这样的咖啡店，咖啡的原材料成本其实并不高，它最

主要的成本来自于运营的成本，包括店铺的租金、人员的工资等。而瑞幸

因为主要做外卖业务，就有机会大大减少这部分运营的成本，有利于企业

以低成本为用户提供产品，进而获取利润。

此外，瑞幸咖啡开始非常高歌猛进，铺天盖地的宣传，不计成本的烧

钱，让它迅速占领了很大的市场。用“烧钱+补贴”迅速占领市场，这种

商业模式之所以能够成立，是因为在互联网世界有一个壁垒，叫做“网络

效应”。用户越多，越有价值，越有价值，用户越多，一旦用户总数突破

一个临界点之后，就可以垄断市场，获得价格优势，进入赢家通吃的状态。

同时，根据公式：销售=流量*转化率*客单价*复购率，在咖啡行业，

想要真正经营好，获得初始流量后，最终靠的是复购率，否则流量就无法

沉淀为存量。瑞幸咖啡官方给出的数据是：总体达到99.6%客户满意度，

3个月复购率大于50%，瑞幸咖啡用户若能够大量复购，其企业则就可以

从中获取的一定的利润。

4.瑞幸咖啡商业生态系统

对于瑞幸咖啡开的三种不同类型的店，A型店、B型店和C型店来说。

瑞幸咖啡的外卖咖啡业务，是决定它未来的、真正的核心竞争力，它能够

大大减少传统咖啡店的运营成本，可能会是效率更高的商业模式。

在此基础上瑞幸成本的成本主要包括包括店面租金成本、配送成本、

营销成本、人工成本，原材料成本，与常规的咖啡店并没有多大的差别，

而原材料采购成本比星巴克还要高20%左右。

瑞幸咖啡的“无限场景“”说法就是通过线上线下的场景全覆盖，结

合大数据和人工智能为用户提供好更好和更方便更便宜的咖啡，然后生成

会员体系，最后通过平台化实现规模化盈利，这个逻辑存在两个关键风险，

第一风险线下开店有一个最佳覆盖半径和最佳