会计实务：不确定环境下的战略.pdf

不确定环境下的战略

一、不确定性环境

 在工业经济时代，战略管理的边界条件和初始条件是基本可控的，企业间的竞

争态势和产业格局是可以预见的，变量之间的因果关系和因果链也是较为确定的。

那时，战略管理的使命和主要任务就是优化，即在既定的条件下，如何以最低的

成本、最短的时间、最高的效率、最优的流程，实现最大的产出和最丰的利润。

然而，自20世纪70年代以来，现实世界在因果律、确定性和必然性之外，却显

现出更迷乱、更深刻和更普遍的相对性、无序性和不确定性，战略管理过程不再

是一个可预见的、可控的和程序化的过程，而是带有鲜明的不确定性。

 什么是不确定性？简言之，不确定性是指事先不能准确知道某个事件或某种决

策的结果。或者说，只要事件或决策的可能结果不止一种，就会产生不确定性。

在经济学中，不确定性是指对于未来的收益和损失等经济状况的分布范围和状态

不能确知。不确定性给企业带来的影响有大有小。小而言之，可能影响一次营销

活动的成败；从大的方面看，则可能使企业遭受灭顶之灾，破产倒闭。由于不确

定性，一些企业或者不敢放手去做比较长期的规划和投入，或者毫无理性、不顾

后果地孤注一掷，把战略变成一场豪赌。总体上，对不确定性的畏惧是人们的普

遍心态，美国投资奇才索罗斯就曾言：”我什么都不怕，只怕不确定性。”当然，

不确定性的影响并不总是负面的，它本身是一柄双刃剑。实际上，正是由于不确

定性、模糊性和混沌性，才使得后来居上、脱颖而出成为可能；才使一些企业，

特别是一些后进企业和中小型企业，有望实现超常规、跨越式的发展。

 当今世界，经济一体化、经营虚拟化、生产社会化、商务电子化、贸易自由化、

资本国际化、偏好个性化、关联网络化、需求实时化蔚然成风，不确定性无处不

在，无时不有，”唯一确定的就是不确定”已渐成共识。在各地报刊媒体的报告

中，在各国政要精英的言辞里，在商界领袖的文件内，”不确定性”已成为出现

频率最高的关键词之一。企业在进行战略管理时，必须充分考虑不确定性，尤其

要关注那些对企业的战略决策有重大影响、生死攸关的不确定性。一方面，对可

能造成严重伤害的不确定性，设法化解与超越，趋利避害，力争把损失减小到最

低；另一方面，把握、利用甚或刻意创造不确定性，以期获得重大的战略机遇，

实现战略性赶超。

 既然不确定性如此普遍存在，战略管理者应该习惯于不确定性，善于与不确定

性共舞，并不断锤炼不确定性思维，将对客观世界认识的重点，从确定性转向不

确定性。企业家应该树立”不确定是必然，不确定是常态”的理念，祛除畏惧或

消极应对不确定性的心态。同时，由于存在各种不确定性，企业不可能寻找到一

种最好的战略管理办法，因此企业应当寻求适度管理，以避免出现管理刚性，失

去对不确定性的应变能力。企业应该确立这样的观念，即管理不确定性将成为企

业家的主要职能；正确地认识不确定性、化解不确定性，乃至创造并利用不确定

性，将是企业家必修的内功；驾驭不确定性将成为企业的核心竞争能力。

 二、五类不确定性

 本质上，不确定性源自社会系统本身固有的、内在的层次性、开放性、动态性、

相干性、非线性性、临界性、自组织性、自强化性和突变性。根据不确定性的特

点，一般可把不确定性分为五类：

 1.客观不确定性。

 客观不确定性是指不以人的主观意志为转移而客观存在的不确定性。在自然界，

在生产生活中，在经济管理领域，客观不确定性大量存在，十分普遍。比如：每

期体育彩票的中奖号码，抛掷硬币落地时的朝向，同一条生产线上生产的灯泡寿

命等，不管人们的意愿如何，主观能动性怎样，结果既不可控，也无法准确预测。

即使在同样条件下，多次进行同一试验或调查同一现象，每次所得结果也不完全

一样。概率论和数理统计研究的对象，就是这类客观不确定性。从表面上看，客

观不确定性（或曰随机现象）似乎是或然的、随机的和杂乱无章的，但实践表明，

如果同类的随机现象大量重复出现，它的总体就呈现出一定的规律性。这种大量

同类随机现象所呈现的规律性，即为我们熟知的统计规律性。通常，经历越是丰

富、阅历越是深厚、见识越是宽广、经验越是老道，对统计规律性的认知就越深

刻。这就是为什么对做战略决断的高层管理人员，多有资历要求的缘由。

 2.主观不确定性。

 对于同一个客体（事物、事件等），不同的主体，或同一主体在不同的时刻，

会得出不尽相同的判断，有时甚至迥然有别，其差异事先难以预见，这种不确定

性称为主观不确定性。主观不确定性的根源，在于人的有限理性和认知模式的差

异性。除了每个人遗传基因先天的差别外，人的成长经历、教育背景、价值取向、

文化特质、性