基建相关机构及职责调整完善方案培训课件.pptVIP

总体思路“大建设”体系组织架构图总体思路（一）职责调整将建设职能管理与工程项目管理的职能进行分离，进一步强化项目现场的安全管理。新成立的公司建设分公司（监理公司）将主要承担起工程项目现场的相关业务工作。（二）机构调整整合公司经济技术研究院（以下简称“公司经研院”）所属建设管理中心、监理公司职责、机构、人员，组建独立的公司建设分公司（监理公司）；强化公司建设部职能管理，将组建业主项目部职责调整至公司建设分公司；拆分地市公司建设部（项目管理中心），独立设置项目管理中心。公司建设分公司与地市公司项目管理中心受业主直接委托，履行现场管理甲方职责。方案介绍二总体思路一目录三工作进度《公司法》介绍下阶段工作四方案介绍（一）公司建设部增加“负责全面提升工程项目安全管理水平、用工效率”的职责，强化工程项目组织协调作用，不再直接参与工程项目业务操作层面工作。原来由建设管理处负责的项目部标准化建设工作职责调整至项目管理处。由技术经济处负责的输变电工程施工技术和装备管理职责调整至项目管理处。方案介绍（一）公司建设部对项目管理处职责进行调整，增加“负责500千伏及以上工程建设协调，负责输变电工程施工技术和装备管理，负责推进项目部标准化建设，制定项目部、施工企业和分包商专业人员资质要求，负责公司公司建设项目的工程前期管理工作，监督检查施工现场项目管理关键人员配置及履职情况，配合发展、财务、物资、运监、审计等部门开展项目管理相关工作。方案介绍（二）公司建设分公司（监理公司）将公司经济技术研究院除建设管理中心与监理公司成建制划出，“两块牌子、一套人马”组建公司建设分公司（监理公司）。设置不职能部门，分别为综合管理部、计划财务部、安全监察部（质监站办公室）；设置4个业务机构，分别为3个项目管理部（第一项目管理部、第二项目管理部、第三项目管理部）和工程咨询部。每个项目管理部下设若干个项目部，仅负责建设管理业务的，组建业主项目部；仅承接工程监理业务的，组建监理项目部；同时承接项目建设管理业务和工程监理业务的，组建监理项目部（业主项目部）。方案介绍（二）公司建设分公司（监理公司）根据未来3年年均建设任务预计规模，由公司核定公司建设分公司（监理公司）负责人职数与项目管理部人员编制；根据实际管理工作需要核定职能部门人员编制。公司建设分公司委托法人与公司监理公司法人不得兼任。方案介绍（二）公司建设分公司（监理公司）方案介绍（二）公司建设分公司（监理公司）受公司委托开展工程建设管理和前期工作，承担工程项目建设过程安全、质量、进度、技术、造价、核算管理的主要责任。负责受托工程属地前期工作评价。监理公司保留法人主体和资质，通过市场竞争，承接各电压等级电网工程监理业务。方案介绍（三）公司经研院原建设管理中心、监理公司其他职责划至公司建设分公司（监理公司）。经研院保留项目前期的职责。方案介绍（三）公司经研院经研院职能部门设置4个，分别为综合管理部、党委组织部（党建工作部）、财务资产部、计划经营部。业务机构设置3个，分别为规划评审中心、技术经济中心（定额站办公室）、设计中心（新疆经研设计院），各机构内设专业室均不变。经研院暂不单设安全监察质量部，在计划经营部分别设置安全监察管理和质量管理2个岗位负责相关业务管理。方案介绍（四）地市公司将建设部“电网项目的建设过程管理”职责调整至独立设置的项目管理中心。项目管理中心受业主委托，履行甲方职责。将建设部（项目管理中心）拆分为建设部和项目管理中心，总编制暂保持不变。后期，地市公司可根据未来3年基建、配网、技改、大修、营销年均工程项目规模，动态核定项目管理人员编制。公司所属14家地市供电公司均设置项目管理中心，按二级机构管理。项目管理中心内设2个项目组，分别为：基建项目组和配网项目组。方案介绍（四）地市公司将建设部“电网项目的建设过程管理”职责调整至独立设置的项目管理中心。项目管理中心受业主委托，履行甲方职责。项目管理中心职责为：负责35～220千伏电网工程（含新建变电站同期配套10千伏送出工程）电网项目的建设过程管理，负责农配网、技改、大修、营销等工程的建设过程管理。基建、农配网工程的过程管理由项目管理中心承担，其他技改、大修、营销等工程的建设管理，各单位要结合实际，分阶段、逐步移交项目管理中心。方案介绍（五）公司所属施工企业公司所属施工企业包括送变电公司和各单位主办集体性质的施工企业。1.送变电公司对现已设置的安全监察质量部