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如何突破企业培训工作的困局

企业培训问题多

培训“跟风”少规划

培训“跟风”，应当是现在企业培训工作中最突出的通病。太多的培训主管在沟通培训需求时，三句话内必会问到：“你们的老师能讲课程吗？现在那个课程很火。”或者说：“你们能找到老师吗？那个老师很出名。”诚然，能够受到浩繁企业的追捧，课程和老师自然有其过人之处。但是在接受这些培训的时候，企业始终要把本身认作主体，这一点是绝不能含糊的。细想一下，凡是现在感慨“培训无

用“的企业，基本上无一例外都是曾经的”跟风者“。错的不是跟风自身，而是在跟风时迷失了本身的目标，而这种迷失的根源，就是对本身企业的现实需求缺乏清楚的认得，不知道本身到底需要什么。

培训不是万能的，这是当今企业管理者的共识，但是培训到底应当发挥怎样的功效，很多企业却仍然十分迷茫。从整体上说，培训可以分为以下三类：理念培训、岗位技能培训、职业素养培训。不同类别的培训会达成不同的目标。理念培训，名如其实，就应当起到启发心智、梳理思维、开拓视野的作用，反馈到最终培训效果上，至少应当实现让大家在思想意识的某些领域达成基本共识，从而在具体行为上有所改善；岗位技能培训更多的则应当体现“学以致用，缺啥补啥”，例如对业务人员进行的销售技巧类培训，对一线工人进行的规范化操作培训等；职业素养培训，则更多的像是穿起一串珍珠的那条线，更加偏重人的“软技能”，如沟通本领的提升、时间管理本领的提升、团队协作本领的提升等，换句话说，只有职业素养连续提升，理念类培训的成绩才略更好地落地，技能类培训的贯彻才略放大效果，而这一部分的培训，也往往是企业比较容易忽视的。

培训投入不足

一说到培训投入不足，可能很多企业老板就要鸣冤叫屈了，“我们每年的培训经费超出百万，还说不足吗？”在这里需要明确一个概念，培训投入不但仅是金钱的投入，它作为企业的一项经营管理行为，同样也是需要人力、物力、财力三者之间的匹配投入。

笔者曾为一家农牧企业上市公司做过项目咨询，该企业有员工5000余人，而从总部到各子分公司负责培训工作的人员一共只有3人，即使只是完成最基本的“课程拼凑与课程组织工作”就已经忙得焦头烂额。这种人力投入，怎么可能收到好的效果？况且，培训工作绝不能靠人力资源部的一己之力，更多的培训内容是需要直线管理人员完成的，没有任何培训方式能够替代直线管理人员予以下级的及时、直接的引导，在人力投入方面很多企业做得都很不足。

过度倚靠外部力气

过度倚靠外部培训力气也是很多企业的现实情况，特别是成长型企业更是如此。通常做法是，人力资源部门从各业务、职能部门征集全年的培训需求，或者做个培训需求调研，通过调研结果整理出一张课程表，拿到直管领导那里去报预算，内部手续都完成以后就开始给培训公司给他打个电话，要求对方依据内部的培训计划报方案，然后通过招标的方式确定最终的服务商，之后就是依照商定进行课程的实施。

这种情况下，将近百分百的课程都是由第三方机构完成的。专业的人做专业的事情，本是没有错的`，但是不能仅仅将外部的讲师视为专业人员，更多的“专业力气”应当来自企业内部。无论是从最终的培训效果转化，还是从实际投入的角度考虑，发展本身的内部培训体系都将是企业必定的选择。

培训效果无法转化

当今企业培训的另一大难题就是：每次组织培训都经过了一个三步曲“触动激动不动”。到底如何将培训效果成功转化？培训中的内容如何落地？这个问题深深困扰着浩繁企业管理人员。目前比较通行的做法是培训后先进行培训效果现场打分，之后是搭配相应的考试，之后有的企业会要求员工写培训心得，还有的会要求员工订立相应的培训效果应用计划，并将应用计划融入到实际工作计划中。按理说，这种跟进方法是能够产生肯定效果的，但由于培训体系建设缺失，这种“先天不足”会直接影响到“后天运用”，可见，培训是个系统工程，没有系统的支撑，就很难获得系统的提升。

培训行业差距大

缺乏行业准入制度

前文提到，企业员工培训，从内容上可大略地划分为理念培训、岗位技能培训、职业素养培训三大类。这其中岗位技能培训重要由企业相关主管单位，企业自身以及社会职业技能培训机构供应，准入机制相对完善。但另外两项培训则基本上由三类机构承揽：一类为高校连续教育培训机构，二类为社会上形形色色的培训公司，三类为各种专业出身的独立讲师。而这三种看似完全是“竞争关系”的群体，细细分析，其实会有特别大的联系。由于这里面的核心就是“老师”，而这些“老师”同时可以兼备以上三种

身份，也就是可以各处“走穴”，但“企业培训师”这个身份并不是学校“老师”的身份，没有相关行业规范进行管理，这就注定了这个行业的混乱局面。这也就不难解释，为何一个名不见经传的老师，动辄就打着“高校特聘讲师”“高校客座教授”的头衔。而这些乱象也给企业在选择培训供应方的时候加添了不少的识