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阿里人才培养之道：借事修人，借人成事！

2017-12-11商道智汇

说到人才培养战略，绝对绕不开阿里的“九板斧人才培养体系”。“腿部”、“腰部”、“头部”每一层级的领导者只需练好三门“绝技”或关键点即可。阿里的人才九板斧体现了阿里的人才观，“聚”一群有情有义的人，一起做有价值的事。

虽然员工身处职场，但阿里希望这还是一个情场，甚至道场。

好的组织不仅会让员工获得职业发展，还能得到真正的“人”的成长。如同每个个性鲜明的人，一家企业也拥有强烈的个性特质，阿里的个性特质就是人的“味道”：

“人才固然是宝贵的，但每个人内心的那团火更宝贵，它将能照亮不可预见的未来。”如果用两句话来概括阿里的人才发展，那就是“人事合一”和“虚事实做”。

人事合一：所谓人事合一，就是借事修人，借人成事。

员工在阿里工作5年会有个成人仪式——只有在阿里待满5年才能真正成为“阿里人”，经历足够多的挫折、委屈、变化，才能充分感知阿里味，并由内而外地散发出阿里味。

我们对所有团队领导者的要求也是既要做成事，也要带出一支队伍。阿里人才发展和组织发展的核心原则是——紧贴业务场景，基于业务实际需要发展人，发展组织。

虚事实做：所谓虚事实做，由于领导力、文化、员工成长的内在体验是虚的，必须通过实实在在的事情，将人的内在体验落地，在业务中沉淀宝贵的体验与感受。

举例来说：

在阿里每完成一项工作，大家会再多花5分钟谈谈个人的感受与体验，来加深对业务的理解以及彼此间的情感。

一、阿里巴巴的九板斧体系

但凡一家优秀的公司，都必须要形成对自身的独特看法和视角。借着阿里形成领导力的“九板斧”体系，大家可以对阿里“人事合一”有个体感。

九板斧体系主要分为三层：“腿部”包括拿结果、HireFire、建团队；“腰部”包括定策略、做导演、搭班子；“头部”包括定战略、断事用人、造土壤；

每一层级的领导者只需练好三门“绝技”或关键点即可。

从纵向来看，九板斧背后也有着清晰的脉络，第一是做事情，第二是培养人，第三需要打通人和事之间的“任督二脉”。

做事情

从定战略、定策略，到拿结果，是阿里“做事情”的线。

首先，高层领导者需要定战略、指明方向，看清楚未来3～5年的产业格局与竞争态势，以及客户价值是什么；

其次，中层需要定策略，将大的、虚幻的战略转化为当年的策略；

最后，基层拿结果，将这些策略转化成具体项目和目标，细化到10人的小团队能够负责并产出结果。

培养人

造土壤、搭班子、建团队，是阿里“培养人”的线。

首先，建团队，每位基层领导者应懂得带人、凝聚人心，引领大家走向共同的目标；

其次，搭班子，这需要联合很多“工种”来做一件事情，如一个行业领导者需要把运营、产品、技术甚至外界等几股力量组合在一起，才能产生效果；

最后，造土壤，阿里把组织比喻为一片土壤、一个有机的生命体，只要土壤好，植物就容易播种，让团队文化呈现健康的、正能量的状态。

打通任督二脉

每个人都有任督二脉，我们要考察管理者在人与事方面的“要害点”是否通畅。

HireFire：对于基层管理者来说，除了拿结果、建团队之外，招聘与解聘是也是关键。在阿里，如果一个领导者没有开除过一个员工，他就不是真正成熟的管理者。其实，解聘代表着你的取舍标准，只有这样，一个团队才真正具备拿结果的能力，团队的文化与味道也才能建立起来。

做导演：管理者应像世界级的导演，首先要“挑选好剧本”，即挑选一个好的业务；然后，“找演员”，将团队建立起来；最后，还需要好的舞美与灯光等配套设施，才能将团队捏合起来。一出“戏”导出来后，不光要叫座，还应对社会产生影响，这正是“做导演”背后的逻辑。

断事用人：越往上，我们会发现能否用对人、能否做艰难而不完美的决定最为关键，这非常

考验管理者的智慧，也最能体现他/她到底相信什么。二、阿里巴巴对事对人的本质理解

在阿里，HR团队的使命就是“聚”一群有情有义的人，一起做有价值的事。如何聚人？如何成事，我们有自己的理解。

事：战略循环圈

在2007年以前，阿里的战略基本是以年为单位，到了2008年之后，这个战略循环被严重地打乱。我们发现不同业务模块的节奏逐渐变得完全不同，有的从一年变成了半年，有的变成一个季度，有的甚至变成一个月。

面对这种不确定性，建立一个试错机制至关重要，于是我们针对“事”建立了类似PDCA的战略循环。

首先，“生成战略”；

随后，将战略分解到各业务模块“集体行动”；然后，进行“客户反馈”；

最后，基于“共同看见”进行战略调整。

阿里对战略的定义是：战略＝客户价值×客户感受。其核心包括三个问题：客户是谁？

客户的痛点是什么？如何解决？

在商业环境中，满足客户需求最为关键。其中，“共同看见”极具阿里特色。

我们的业务可以称为“双边市场”，既要服务消