《华为基本法》的诞生过程：从第一稿到第九稿.pdf

《华为基本法》的诞生过程：从第一稿到第九稿

从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲纲”，于1998年3月审议通过，《华为

基本法》经过九稿修改完善，最后任正非却说“基本法的使命已经完成了，可以锁在抽屉

里了

作者：彭剑锋，中国人民大学教授，华夏基石董事长，《华为基本法》起草人之

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

第一稿：华为的企业价值体系框架

开始做华为的咨询时，正是其面临从机会导向转型为战略导向的关键期，我们做的最成功

的是帮助其选择。战略就是一种选择。另外是以顶层设计和价值牵引帮助其建立制度，华

为当时的问题不是缺制度，而是制度太多、太杂，需要简化、整合。

华为当时最缺的是一套能引领整个企业的价值体系，《华为基本法》的锥形其实就是这样一

个文化大纲、管理大纲。华为基本法起草初期，我们没有任何参照，包政老者师提出回归

到德鲁克事业理论的三个命题

第一，企业要有前途定位，包含使命、愿景与目标，及实现愿景的事业

基本法首先要回答企业的前途何在，我们要去向何处，这么多人一起要从事一项什么样的

事

业

第二，效率问题是企业永恒的主题。

个组织只有始终充满效率，才具有持续的生命力。德鲁克研究的效率可题叫点效率，时间

动作，在一个点上下功夫；后来福特提出了线效率，即流水作业中上下工序的节拍效率；

现在流行的是系统效率、決策效率、整体效率影响效率的关键因素

首先是決策，企业要建立科学的决策机制

其次是组织，如果企业的组织结构设计不好，那肯定没有效率；

第三是内部产业链的形成，企业壮大以后，容易产销脱节，内部运营体系、前台后台脱节，

影响效率内部价值链的运营与协同

最后，是制度与流程。

第三，华为是一个知识型企业，除了效率，还要关注企业活力。

企业活力来自于员工的成就感。人力资源管理要让员工产生成就感，要回答人在组织中是

什么地位，用人理念是什么，如何优先发展人力资本，如何让人有价值、有乐趣地工作。

这就是基本法的第一稿，是包老师写出来的，三个命题涉及企业的前途、运营体系、人力

资源管理这些命题在当今不足为奇，但在90年代是领先的，任正非看到后认为这正是他当

时思考的问题。但也有人质疑，认为没有体现华为特点，需要改。接手修改的是黄卫伟老

师。

更接地气的第二稿

90年代，美国企业的研究者也提出了三个命题

第一，企业过去成功靠什么

第二，过去成功的要素哪些能够持续帮助企业成功，哪些成为了障碍

第三，面向未来，企业成功靠什么。

这三个命题更接地气，紧贴企业成长发展史，对第一稿进行了修正与辅助。

华为基本法回应了这三个命题

首先，对华为过去成功的经验系统总结、提炼、深化，企业文化是基于以往经验的继承；

第二，基本法不仅要继承，更需要创新，跨越成功的陷阱，更需要自我飛批判。所以基本

法不是只靠几个教授来写，而是要实现企业家和高管的自我超越、自我批判；

第三，基本法要对企业未来的可持续发展完成系统思考，是面向未来的成功之道，发展之

道。

基本法的三个命题貫穿着结构化思维。这一稿出来，普遍觉得与华为更为贴近。但又有质

疑

认为缺乏高度，没有让人眼前一亮。

美国考家激发的第三稿又陷入了瓶颈，必须得海外取经了。任正非带我们到了美国考查，

与IBM结成了战略伙伴关系。

作为制造企业，要想超越，有四点很重要

第一，保持技术领先，没有技术领先就没有产品领先。要做到这点，每年的研发投入不能

低于10％。

第二，服务是一个企业的利润增长点。我们只懂得做产品，不懂把服务也作为一个企业盈

利模式来做。

第三，建立客户导向性的营销和研发体系。不是官僚化、形式化，而是以客户为导向

第四，企业要在核心产品上聚焦，做到足够规模，这样才会有话语权、有规模优势．

这四点对华为的启示：首要的就是技术要领先，每年有10％的研发投入；第二，人力资本

要领先；第三，要搞服务；第四，要做组织变革，建立面向客户的组织体系。

现在看来，这些要素奠定了华为当前地位的基础。

华为基本法第三稿的核心就是解决组织和人的矛盾，是达成共识、培育领导力。基本法不

再是虚的，而要落实在研发、营销、组织、公司治理和企业文化策略上。

第九稿后，基本法可以锁到拙屉里了

第三稿交后，专家组就完成了使命。接下来的四到九稿，全是任正非与华为高管逐条商讨，

专家组负责修改完成的。

第九稿出来后，任正非说：基本法的使命已经完成了，可以锁在抽屉里了，过程比结构重

要

在讨论、修改的过程中，基本法的思路已经融入到所有高管的思想里了。

所以，基本法对华为的贡献

第一，帮助企业家完成了系统思考；

第二，帮助华为建构顶