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格兰仕集团战略分析

格兰仕公司创立于1978年，格兰仕集团是一家世界级品牌家电制造企业，立志于“建百年企业造世界品牌”。29年来，格兰仕健康、持续、快速发展。定位于“全球名牌家电制造中心”，到2004年，2万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。

随着格兰仕电器畅销近200个国家和地区，格兰仕“全球制造、专业品质”的形象响誉世界。格兰仕电器在全球家电市场上取得的辉煌业绩为企业赢来了无数殊荣和相关上级部门的认可及表彰，业界认为，格兰仕作为“公众企业”所产生的影响已经超出了行业自身。坚持“伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，格兰仕正在加速向国际一流企业、世界名牌进军。

格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。

一：格兰仕企业的文化环境

格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动。

格兰仕的目标：从优秀到卓越。

格兰仕的战略：在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业。

格兰仕的管理：用数字说话模棱两可的汇报、说明和研究都是废话，是无效工作。

格兰仕的模式：合适就是最好的发展专业化，生产规模化，管理制度化，市场全球化，企业集团化，经营集约化，手段现代化，工作精细化，文化人性化。

格兰仕的产品：时尚精品。

二：主要战略

一：成本领先战略；格兰仕企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业成本领先者的战略。主要在营销、研发与开发、财务、人才、生产五个方面研究。

（一）：营销战略。格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：第一，培育市场，在导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。此外，让消费者理解和接受新的功能，并乐于使用、开发、整合边缘市场，改善微波炉的消费环境。第二，启动市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，不建立自己的销售渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同启动微波炉市场。营销通路建设采用“只做中间、不做终端”的策略。第三，占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来

三：多样化战略。格兰仕已成为家电业巨头了，应该从以下两方面发展多样化战略：在主营产品上加强发展产品系列化，满足各档次消费者需求。格兰仕的主营产品为微波炉，一方面要推出高、中、低档产品以满足不同档次需求，另一方面在每种档次要推出不同样式产品，以满足越来越多的个性化需求。

SWOT分析格兰仕集团

S：优势，强项

一，外部环境。在国内有较高的知名度，在保持优势价格的前提下，格兰仕同时注重质量和服务，从而稳步扩大市场份额，在２００１年取得了微波炉国内市场占有率７０％、国际市场占有率３５％的业绩。

二，内部环境。有着优秀的营销队伍及良好营销策略，较强的科研开发能力，加上具远见卓识的管理层，致力于发展微波炉的“核心技术”，成功地实现了产业的转型，从生产企业一跃成为微波炉生产行业的成功者。

W：弱项，劣势

一，外部环境。行业竟争日趋激烈，行业毛利率下降，公司走的是中高端产品路线，

二，外部环境。公司员工整体素质不高，作为技术生产型企业专科以上学历仅占员工总人数16%；公司实施的股票激励制度仅限于公司的管理层及技术人员，激励机制不够全面；从股权结构上看，夏新电子有限公司持有56.38%非上市法人股，处绝以控股地位，成一股独大，极易造成过多的关联交易，如公司支付夏新电子有限公司高额的商标使用费，未能作出合理的解释，易产生诚信危机；公司产能过剩，造成存货大量积压，存货管理水平有待提高。公司进军并无任何优势的IT业，投产笔记本电脑，投资决策者具太大的冒险性，对公司的稳定发展不利。

O：机会，机遇

一，外部环境。展望未来，中国经济的平稳增长，城市化进程的加快和农民收入水平的提高，为微波炉市场的发展提供了良好的消费环境，微波炉消费需求仍将旺盛。消费者对新功能和新设计的追求，仍将推动产品的更新和市场的增长。同时，数据业务与应用内容的丰富，将加速消费需求的更新。在这