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积极领导力至关重要：福特汽车艾伦·穆拉利访谈录

当2006年艾伦·穆拉利（AlanMulally）接手时,福特公司已损失数十亿美元。今天，他向我们总结了自己的领导风格，并回顾数年来为扭转福特颓势所做的种种努力。

2006年，艾伦·穆拉利被任命为福特汽车公司总裁兼首席执行官。当时这家著名的美国汽车公司濒临破产，即将公布其103年来最大的年度亏损——127亿美元。7年之后，穆拉利被公认为史上最成功的公司转型幕后推手之一。自2009年起，福特公司每个财年都保持赢利，股价反弹，新的企业文化使得组织的运作模式大为改观。不久前，穆拉利接受了麦肯锡出版部RikKirkland的采访，与我们分享了他用什么方法领导一个庞大的全球化公司，又是以怎样的流程适应全球商业环境，管理精力（不仅仅是时间）的重要性，以及为什么“一个福特”的主张绝非喊口号而已。

麦肯锡：您如何描述自己的领导风格？

艾伦·穆拉利:从最根本上讲，提供服务是一种荣誉。无论你领导的是何种类型或规模的企业，也无论是营利性还是非营利性机构，服务即是荣誉。在这个基础上，设定一个令人信服的愿景和周全的规划非常重要。积极领导力会传达一个可以朝其方向不断努力的理想。领导者的工作就在于发挥其积极领导力，即找到推动组织向前的方法，因此这种能力至关重要。不断强调这个理想是属于所有人的，这一点非常关键。每个人都是团队的一分子，每个人的贡献都能得到尊重，因此人人都应积极参与。当大家都有了主人翁意识和归属感时，工作起来自然更有劲头。能在一个互相支持的环境里做事让人觉得更值得。

比如，有一个员工由于某些原因工作停滞不前。如果在过去，就会有人跳出来说：“你在干什么？这是怎么回事？”实际上换一种说法效果会更好，比如问对方“我们怎么来帮助你解决问题”。因为如果公司上下目标一致，形成了人人希望帮助彼此成功的文化，问题就可以迅速得到解决。所以，营造一个安全的使人们可以坦诚对话的环境极为重要，特别是当出了问题的时候。

领导力主要体现在忠实于你的岗位角色，考虑你真正的观点并据此做出相应的行动。在福特有一张卡片，一面是我们的业务计划，另一面是我们期望的行动列表。这张卡片已经推行了43年。

麦肯锡：您的职业生涯曾经历重大的外部环境变化，对您的领导方式有何影响？

艾伦·穆拉利：人们常说世界越来越变幻莫测，越来越复杂，“变动部分”呈指数增长。其实这个世界从来都是复杂多变的，我们现在只是拥有了工具来认识、理解并应对这些变化。这也因此让我们感到理解业务所处大环境的过程变得更为复杂了。理解世界上发生了什么一直以来都是福特开展业务的一个关键部分，对其他公司而言也应如此。

麦肯锡：您如何确保福特公司认识自身所处的大环境？

艾伦·穆拉利：每周我们都召开业务计划评审会议(或简称为BPR)。我们的全球领导团队、各业务领导人、职能领导人或远程接入或现场出席全体参加。我们讨论全球商业环境的动态，比如经济、能源、技术等领域的状况，全球劳动力、政府关系和人口趋势，以及竞争对手在做什么、客户又在做什么等等。当然，我们总是在到处跑，周游世界也是工作的一部分。BPR流程好比基石，它打开了一扇奇妙的世界之窗，整个团队能过它来了解全世界的每一件重要事情。

接着，我们进一步讨论这些趋势未来可能的演变。目光长远非常关键，我们不仅要讨论当下的客户价值，而且要讨论未来可能重塑客户价值判断的推动力量。

以能源为例。我们相信石油还会长期存在，但成本会升高，推向市场的时间会更长，所以我们的能源花费会更大。透过这一现象，我们发现人们确实在考虑其他可持续发展、有利于地球的替代能源。因此，在全球范围的每一个市场，我们更着力于开发汽油车、柴油车、天然气车、油电混合车和全电力车。我们也看到了氢动力汽车的未来。这样的技术路径图所依据的正是我们对大趋势的清晰判断。

麦肯锡：这个过程是如何转化为日常运营决策？

艾伦·穆拉利:在BPR中，我们会依据当前及未来业务环境所带来的风险和机遇深入审视计划。BPR会议也可以说是对现状的研判。这既是战略规划，也是严格的实施计划。我们会逐条审核损益表和资产负债表的内容。一旦出现新的信息，我们就直接将其纳入计划。

比如在亚太地区，随着可支配收入的增长，很多经济体的汽车消费市场进入起飞阶段，出现大批的首次消费者。我们借助大量的数据和调研来确定影响其购买决定的因素，同时也制定了有针对性的计划，通过提供一系列最佳车型来抓住这些消费者。我们定期审核数据，看情况是否发生了变化。如果计划制定所依据的事实发生了变化，计划也必须相应改变。数据能显示出工作成绩和表现，在这个意义上，数据把你解放出来，这实在是很棒。

麦肯锡：您所描述的领导风格如何反映在您的日常工作中？

艾伦·穆拉利：领导者首先要做的是促进组织与外界的联系。只有比竞争对手更好地服务客户，才可能实现每年