企业内训培训中层管理者管理技能训练课程.pptx

中层管理者管理技能训练课程—MTP管理者的现状美国盖洛普公司调查发现，全球企业中90%以上的从事管理的中基层主管，都是从业务能力比较强的专业人员中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的专业人员，在从专业走向管理的过程中存在如下问题：1、角色不能转换，过度关注业务细节。2、认真帮助下属，可是他们并不买账。3、凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低。4、希望下属多提意见，可他们却什么都不说，不愿意承担责任。5、上司让制定工作计划，可却无从下手。6、不知道如何分派工作如何领导团队更不知道如何确保你的团队不出差错。哈佛测试：杰出经理人序号行为表现哈佛标准自己标准哈佛与个人差1创造一个让员工有成就感的工作环境?2征求和给予员工反馈意见?3从不表露出生气或不赞成的态度，避免冲突?4使团队成员把注意力放在关键性的几个目标上?5召开定期审查会议来评估工作情况，并让团队参与决策和解决问题?6庆祝团队成功?合计做卓有成效管理者“管理者的卓有成效是可以学会的；卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体”——彼得.德鲁克01管理透视—管理者角色认知录目CONTENTS02管理根基—管理者职业素养0304管理效能—管理者卓越执行管理纽带—管理者有效沟通录目01CONTENTS管理透视—管理者角色认知何为管理者？管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人。中层管理者的位置决策层管理层员工层不称职的经理人1、角色不能有效的转换（管理一定是通过别人把工作做好）2、缺乏管理技巧与艺术3、心态上与组织要求有差距管理不能靠经验管理者的失败，因素很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。自以为过去做得成功了，因此满足于自己老一套的工作方法，结果必然遭到失败。——彼得.德鲁克41325管理者的五项具体任务从事组织工作制定目标从事激励和信息交流工作管理者五项任务建立绩效衡量标准培养他人（包括自己）管理案例分析——哈佛案例A与B是一对好朋友，都在大型公司工作，A在业务经理C底下工作。有一天，A与B这样交谈：A：“我想我跟C之间有问题了。” B：“我不懂你的意思。”A：“我想C可能不满意我的工作。”B：“你怎么会这样想呢？”A：“我只是有这种感觉罢了”B：“他有没有和你提起过他不满意你？”A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。”B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？”A：“在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。”B：“你现在都做些什么事呢？”A：“我做的是我认为最重要的事。”B：“结果呢？”A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。”B：“我倒有个建议。”A：“什么建议？”B：“立刻去见C，告诉他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么，没做的又是什么，看看他是否同意你。”A：“可是我办不到。”B：“为什么办不到呢？”A：“因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人物交际应酬。”B：“那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。”案例研讨管理案例分析——哈佛案例大约三个月之后，B听说A因为业绩不佳而遭革职，一次偶然的机会，B与C有一次见面，他们这样交谈：B：“C，我能跟你谈几分钟吗？”C：“当然好，请坐。”B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。”C：“不错，确有这么回事。”B：“您能不能告诉我原因呢？”C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。”B：“可不可以说得具体些？”C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。”B：“您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？”C：“我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道哪些是最重要的事罢。”B随即把几个月前和A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！”小组研讨：1）A与C分别要承担多少责任（共100％）？2）A的问题在哪里？C的问题在哪里？案例研讨准则一准则二准则四在职权范围内做事（不要错位）你的职权基础是来自于上司的委托或任命你是上司的代表，你的言行是一种职务行为管理者职业准则职业准则准则三服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）管理者的角色误区技术员型（业务员型）民意代表型劳模型管理者六大角色误区传话筒型领主型官僚型管理者角色认知彼得·圣吉1.Designer设计师2.Teacher教师3.Coacher教练4.Servant仆人654评估反馈结果3实施在职辅导2编制辅导计划1确定辅导目标盘点现有能力清理必备能力录目02CONTENTS管理根基—管理者职业素养时间管理现状我需