企业培训内训团队执行力.pptx

202X《团队执行力》目录CONTENT行力概念执行力常见问题执行力与责任意识执行力与制度理念什么是执行力★执行力相关★结果思维PARTONE95％在执行。一位管理者的成功，5％在战略，------美国ABB公司CEO巴尼维克什么是执行、执行力、团队执行力?执行,就是把商业目标变商业结果的行动!执行力,就是把商业目标变商业结果的行动能力!团队执行力,就是实现公司战略目标的组织能力！结果定义三要素?有时间?有价值?可考核执行力常见问题★常见原因★执行力提升误区PARTTWO执行力不佳的原因1）目标不确定2）战略不清晰3）指令不明确4）渠道不顺畅5）人员不到位6）结构不合理7）职责不清楚8）轻重不分明9）跟踪不到位10）标准不统一11）奖罚不分明12）团队不合作执行力提升的误区（一）设定清晰的目标，根据指标达成情况“重奖重罚”（二）不遗余力地考核和检查（三）依靠各种“运动”实现执行力（一）设定清晰的目标，根据指标达成情况“重奖重罚”人的行为模式：沃森模型刺激（S）反应（R）执行力不等于以包代管当执行力成为“以包代管”，那么一定有很多人以结果论英雄，形成以结果论英雄的文化氛围。投机取巧之风开始兴起，最后每个人都会弄虚作假，欺上瞒下。“重奖之下必有骗子”当人们因实现目标而获得回报时，他们更可能作出不道德的行为，例如通过夸大其业绩来作弊。尤其当员工就差一点就能达成目标时更可能会作弊。——沃顿商学院管理学教授MauriceSchweitzer（2010）（二）不遗余力地考核和检查绩效不是考核出来的，绩效是管理出来的。绩效管理包括计划、执行、检查、纠正（沟通）等。（三）依靠各种“运动”、“活动”实现执行力“雷锋纪念日学雷锋”，或者“3·15打假运动”，起到的效果非常短。执行力与责任意识★责任与担当★勇气PARTTHREE责任与担当自我力量（EgoStrength）愿意主动影响他人敢于承担失败的责任责任与担当果敢与勇气：承担做出艰难决策的责任我有时候对别人太严厉，可能没有必要那么严厉。我还记得里德6岁的时候，他回到家，而我那天正好刚解雇了个人，我当时就在想，一个人要怎样告诉他的家人和孩子他失业了。肯定很艰难，但是必须有人去做这样的事。我认为确保团队的优秀始终是我的责任，如果我不去做这件事，就没有人去做。——乔布斯执行力与制度理性★系统如何打造★流程意识★制度建设PARTFOUR系统是如何打造出来的？华为早年的做法：让每个业务员出门带一个方案，回来带一个报告，每一周做一个循环。KT法：1.发生了什么事情？2.这些事情涉及到哪些方面？3.有何机会与风险；4.有何对策和建议。报告最后形成了整个系统日本的领班是如何培养的？日本培养了大批非常称职的超级领班——具有抽象思维和理论训练，也有车间实务经验。日本制造业加强了公司内部培训，住友金属的工人必须参加微积分的考试，才能作为领班。流程：快就是慢很多人不愿意照规矩做事的原因是因为“走流程太慢”“欲速则不达”；HasteMakesWaste急中生智、定中生慧流程意识“凡事讲特例，处处可灵活”的“权变”思维模式是执行力低下的关键所在。流程执行不下去，当事人应该向上一级主管汇报是否可以灵活处理，而不能私自决定更改流程。执行力是一个系统执行力是一个系统，错误越往后传递，纠错的成本越高。前道控制往往能够事半功倍，而后道控制往往是事倍功半。但由于一个问题没有及时得到解决的时候，总是在后道暴露的更明显、更紧迫，所以人们总是下意识的去控制后道。执行力差的表现往往是“后道追前道”，层层追溯的成本过大，导致追溯成本过大而无法常态化。制度是终极人文关怀制度既是约束，也是一种终极人文关怀，是对行为的限制。人们对制度的第一反应“制度是一种限制”，但人性本身存在能够被环境诱发的弱点。如果制度不健全，存在模糊地带，就会诱发人的黑暗成分，甚至会犯错。制度是对人的一种保护，要建立对“制度”和“规则”的敬畏之心，虽然很多人对规则较为冷漠。制度建设制度是一种个人经验对组织的沉淀，一个问题到底是怎么规定的，每个人都会凭自己的记忆力去执行，很快又会退回到“无法可依”的原始状态。?华为制度建设的经验是“先僵化—再固化—再优化”，不能一步到位，也不能不作调整。维护“制度权威性”，到人的思维和行为上培养出良好习惯，此时制度