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第一章人力资源规划第一节企业组织构造设计与变革组织构造设计基本理论组织构造

是组织内部分工协作的基本形式或框架.论包括设计理论组织理论的发展构造设计是以

企业组织构造为关键的组织系统整体设计，是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论，

设计理论为狭义的小的，组织理组织设计基本原则1.任务与目的原则，1.任务与目的原则，是

最基本的任务与目的原则2.专业分工和协作原则专业分工和协作原则，重视横向协调2.

专业分工和协作原则措施：1.实行系统管理2.设置委员会和会议3.分行协调环境，提高全局

观念，增长共同语言3.有效管理幅度有效管理幅度(3.有效管理幅度(不是固定值，受职务性

质人员素质职能机构健全等条件影响，幅度大小同管理层次多少呈比例关系.4.集权与分权相

集合集权与分权相集合(4.集权与分权相集合(集权是大生产客观规定，有利企业统一领导指

挥，有助于人力物力财力合理分派和使用，分权的优点是调动下级积极性积极性的必要组织

条件，合理分权有助于基层根据实际状况迅速而对的地做出决策，也有助于上层领导挣脱平

常事务，集中精力抓重大问题)5.稳定性和适应性相结合的原则稳定性和适应性相结合的原

则(保证企业有序地运转，具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章5.

稳定性和适应性相结合的原则制度2.选用很好的适应性组织形式和措施3.使组织中变动

的环境中具有一种内在的自动调整机制)新型的组织构造模式多维立体组织构造1.是矩

阵组织的深入发展，结合了事业部制2.综合考虑了产品地区职能参谋机构3.形成三业机构

系统(产品利润中心\专业参谋机构专业成本中心\地区利润中心)4.重要应用跨国企业规模

巨大跨地区企业模拟分权组织构造用于大型联合企业，每一单位负有模拟性盈亏责

任分企业与总企业出目前横向合形成的企业分企业是分支机构\附属机构，无独立性无

名称和章程子企业是独立的法人企业需承担有限责任母企业与子企业以母子企业为主

体，通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织的经济联合体

企业集团依托型：由实力雄厚的企业为主体，承担本部职能机构依托型独立型：在各组员企

业之上建立的独立的职能企业独立型智囊机构及业企业和专业中心：智囊又称决策征询委

员会，任务有搜集资料提智囊机构及业企业和专业中心供参照参与制定规划计划，提供备选

方案，参与决策活动，为其出筹划策.业务企业一般独立核算，是法人实体，对总企业提供的服

务要计价结算，收取报酬.重要信息中心\计量检测中心\科研开发中心等4.非常设机构非常

设机构：4.非常设机构：为完毕基本建设作协或开发某种新品构成的临时性工作机构.企业战

略与组织构造关系3.以关系为3.以关系为中心用于尤其巨大的企业，缺乏明确性稳定

性，实用性较差1.组织构造的功能在于分工和协调，是保证战略实行的重要手段，组织构造

服从战略.2.企业规模产品市场发生变化，构造也作对应调整.(1)增大数量用直线制构造(2)

扩大地区战略用直线职能制(3)纵向整合战略用事业部制)(4)多种经营战略用矩阵或多种经

营单位构造企业构造整合三企业组织构造评价构造进行分析，考察存在总是将信息反馈

实行者，修正变革方案，为后来调整变革作准备根据：根据：按整分合原理，在总目的指导下

构造分化，明确各部门各层各岗位职能，然后进行整合，整合重要在于处理分化时出现的分散

倾向和实现相间协调的规定.新建企业通过构造分析图表进行整合既有企业构造整合征

兆：征兆：1.各部门常常出现冲突2.存在过多委员会3.部门充当下部部门冲突时的裁判和

调解者4.组织构造失去协调功能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.整合过程：1:1.确

定目的阶段(整的阶段)2.规划阶段(通过多种程序重新建立目的)整合过程：13.互动阶段(执

行规划阶段)4.控制阶段注意问题：注意问题：1.任何方案都不是十全十美的，应当进行必要

的跟踪调查2.采用有效措施进行调整.需要有过渡期，进行磨合调适应等几种回合.3.方案要

通过仔细研究和充足酝酿，防止出现必血来潮，朝令夕改4.先进行试点再逐渐推广5.可前在

做好多种准备工作，需要建立健全和完善多种规章制度.制定HR规划的基本程序HR规划

的基本原则1.保证HR需求的原则(供应保障问题是处理的关键问题)2.与内外环境相适

应3.与战略目的相适应4.保持适度流动性第一单元企业组织构造设计

组织理论的分类

1.古典理论：