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制造业企业全面预算管理相关问题探讨

摘要：随着内外部经济环境的变化，我国制造业企业面临着新的机遇和挑战，在竞争激烈的市场中，要想获得生存和发展，向管理要效益已经成为共识。全面预算管理作为先进的精细化管理手段，越来越受到重视和应用。但是部分企业预算管理方法落后，部门间缺乏配合，导致全面预算管理效果不明显。鉴于此，本文通过对制造业企业全面预算管理存在的问题进行分析，并提出优化措施，希望能够为制造业企业的全面预算管理提供一些参考和建议。

关键词：制造业企业；全面预算管理；问题；对策

一、制造业企业全面预算管理的重要性

（一）企业全面预算管理的概念

全面预算管理就是使用价值形式对企业的一切经营活动进行预估、决策与预测目标控制的管理方式。其实，也是一个工具或者方法，目的就是为了对业务进行事前计划、事中管理、事后的复盘与总结，从而提升企业资源利用效率，提高企业经营成效。全面预算管理是计划的范畴，它是以量化形式表现的计划，用以规划、安排预算期内有关资源的获得、配置和使用的过程。从形式上看，以数量或货币为计量单位，涵盖企业经营活动、投资活动和筹资活动的一张张具体而详细的计划表。从内容上看，企业在预算年度內所有的经济活动轨迹，涵盖供产销每个环节，以及人力、财力、物力各个方面所做的统筹安排。从本质上看，是企业为了实现战略目标和经营规划对预算年度内的投资活动、经营活动、财务活动进行管理控制的方法和工具。

全面预算包括经营预算、投资预算、财务预算等。经营预算、投资预算、财务预算具有相关性，经营预算与经营活动息息相关，财务预算是以经营预算为基础展开的预算，投资预算是在经营预算和财务预算的基础上的企业进行的筹资和投资的战略规划。全面预算管理，涉及企业经济活动的方方面面，是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性、系统性的管理活动。全员参与是指企业内部各部门、各单位、各岗位都参与到全面预算管理中；全方位管理是指企业全面预算管理涉及企业的一切经济活动；全过程控制是指企业全面预算管理涉及企业各项经济活动的事前、事中和事后控制。全面预算是预算年度业财融合的起点，包括年度工作计划和年度财会预算两大部分。

（二）企业实施全面预算管理的重要作用

从战略角度看，全面预算管理是战略目标落地的保障、预算管理为管理层和团队指明方向和目标、是实现预算年度模拟和演习的过程。从战术角度看，预算管理作为业绩评估和考核的基准、定期跟踪纠偏，确保目标达成、发现机会和评估风险。从沟通角度看，全面预算管理可以增加与员工的沟通、与客户、供应商的沟通，增强各部门间的沟通，以利各环节各部门工作更好的开展；降低成本、控制费用从来不是预算管理主要目的，预算管理的出要目的是驱动经营管理者能力的提升，从而提高各个预算项目的投入产出效率，实现收入和利润目标，它是一种间接的方式，顺其自然的达到管控成本费用的目的。这些基本目的都是为了一个共同目的，即推动公司实现其短期和长期战

略目标！

二、制造业企业全面预算管理存在的主要问题

（一）事前未做好开展预算工作的统筹规划

一是有些企业盲目开展预算，未将预算管理工具真正理解和掌握。部分企业未能建立完善的管理制度体系，高层对于全面预算管理认识较为片面，仅仅是为了预算而预算，最后直接让财会部门作为预算负责人，导致全面预算工作等同于财务预算。二是未提前做预算工作的统筹安排，没有建立科学的分工以及培训机制。三是预算目标的制定与经营战略脱节，有些企业在做全面预算时，经常会在乎短期目标，而忽视了企业长期经营的战略选择。从而造成长期战略与短期目标相矛盾，无法保证企业的可持续发展。

（二）预算编制工作质量不高

一是全面预算没有真正做到全员参与，预算编制的全员参与度不高，有些企业只把预算指标分解到部门层面，有个部门自行确定预算指标，导致预算松弛。二是未真正做到预算年度的战略分析，预算编列过程中存在漏编或者随意编列的情况。三是有些企业自下而上的编列预算，各部门编制好后提交给管理层审阅，管理层不满意多次打回修改，甚至从战略方针开始进行变化和修改，并反反复复形成多次循环，财会部门的很多预算底稿也要多次修改，耗时耗力。

（三）预算执行和监督工作不到位

一是预算管理工作执行不到位，实际发生费用时未看是否有编列预算，经常发生未编列预算实际需要发生的情况，不重视预算管理的事中控制和事后控制的关系，导致预算编列不足。例如，项目预算被低估，导致出现资金缺口，重新申请和添加预算。预算编列溢出，项目预算被高估，导致资源浪费，同时造成其他部门资源不足。预算编列偏差，费用发生和资金支出的进度与预期不符，导致整体实际利润表和现金流与预算发生偏差。二是各个部门不清楚各自的年度策略和方案，未制定本部门的行动计划。三是未制定具体的KPI来考核实际与预算的差异，很多企业未建立完善的预算管理体系，缺乏严格的监督管控，预