现代企业管理团队绩效考核制度样本.doc

岁末年初，工作比较忙，学习任务重，发一篇对企业管理团体绩效考评制度思索。

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企业绩效来自于职员努力。因为在含有一样劳动能力情况下，不一样工作态度和工作方法会产生不一样工作业绩，所以经过开展绩效管理来引导职员行为对提升企业绩效来说含有很关键意义。所谓绩效管理，是指围绕工作目标制订和落实、工作效果测评和改善进行管理。它强调是结果导向和业绩比较，其意义在于经过对工作成效检验和评定，肯定取得成绩，找出存在缺点，明确努力方向，为工作改善提供依据。这其中，业绩考评是绩效管理关键步骤，因为职员引导关键就在于建立一个合理业绩考评规则，对工作成效进行合理评价。

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企业是一家脱胎于国有企业国有控股上市企业。从重组之初，尤其以来，企业一直围绕发展战略来思索本身管理模式，在安全、效益、服务，和内部管理、品牌形象等很多方面全部取得了长足进步。但管理层也发觉，制约发展深层次、结构性、体制性矛盾仍未从根本上处理，战略转型要求体制机制创新任务还很艰巨。而其中怎样建立科学有效绩效管理机制，又成为人力资源管理体制改革基础工程和关键步骤。以来，围绕这一任务，企业以管理团体绩效考评为绩效管理机制改革突破口，进行了认真探索和尝试。

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1管理团体绩效考评背景介绍

建立管理团体考评制度之前，经过多年探索和积累，企业已在多个方面初步建立了一整套考评体系，这一体系包含安全责任承包书考评、生产经营承包书考评、综合责任承包书考评，和日常管理中目标管理、服务质量检验、增收节支检验、航班正常性考评等内容。其中责任承包书考评为年度考评，每个季度由负责组织考评单位对各单位各项承包书完成情况进行检验和评分，年底计算总分，考评结果用作评选优异单位基础；目标管理、服务质量检验、增收节支检验和航班正常性考评均为月度考评，每个月针对各相关单位这四个方面工作情况进行检验，并对检验结果进行通报，其中针对航班正常性考评结果，企业还将对各单位进行奖惩。

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尽管考评体系已经建立，但这么一套考评方案存在以下缺点：其一，这些考评工作分别由不一样机关单位负责实施和推进，造成了考评系统性不足，没有形成对一个单位综合性评价；其二，这些考评措施即使包含到企业工作各个关键步骤，但从根本上来说它们全部是分散“点”，没有连成一个完善绩效考评“面”，更没有形成一个绩效管理“体”；其三，对考评结果应用远远不够，有些考评结果只是用来进行口头或正式表彰、批评，有些考评结果如航班正常性考评即使用来进行金钱奖励和处罚，不过这些奖励和处罚对象是被考评单位而不是管理层，对被考评单位管理层收入没有任何影响；其四，无法形成对管理人员素质、能力和绩效基础性评价数据，造成管理人员任免和管理职务升降没有客观依据。

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，为了处理企业考评体系中存在这些缺点和不足，提升企业绩效管理水平，强化建立企业内部规范有序管理体系，深入建立以管理团体绩效带动职员个人绩效全局性绩效管理模式，企业组织各机关单位经过认真调研和统筹协调，制订了《企业管理团体考评方案》。管理团体考评方案建立在企业原有考评体系基础上，是对原有考评体系一个完善和补充。其基础思绪是经过定时对代表各单位整体绩效3-5个关键考评项目进行考评，来评价各单位管理团体整体工作绩效。绩效考评结果将和各单位绩效奖金挂钩，每个月企业从各单位管理团体绩效奖金中扣除50%，累计作为季度奖金总额，依据每三个月管理团体绩效考评结果，将奖金总额在各单位管理团体中进行二次分配。

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2管理团体考评方案理论依据

企业推行管理团体绩效考评关键目标有两个：一是为了充足调动各级管理人员主动性，其次更关键也是为了在企业内部建立一个绩效意识和绩效文化，尤其是提升各级管理人员绩效管理意识和绩效管理能力，为企业下一步推行职员绩效考评奠定基础。基于这两种考虑，企业在管理团体绩效考评方案制订方面倾注了极大热情和心血，专门成立一个研究小组，由人力资源部经理牵头，组织企管部、办公室、运行安全技术部、财务部、运行指挥中心等单位相关管理人员和职员对怎样确定考评指标及权重进行了深入研究分析和试验。在制订方案阶段，企业还引入了一家咨询企业参与其中，作为人力资源管理教授提供意见参考。最终确定方案关键有以下理论依据：

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2.1关键业绩指标

关键业绩指标（KPI）是经过研究企业内部工作步骤输入、输出情况，从中找出参数，把完成80%工作20%关键行为进行量化设计，变成可操作性目标。关键绩效指标设置通常有3个依据和起源：一是企业经营目标，在明确企业级KPI后，就需要把目标分解到各个部门和职位，形成部门KPI和职员KPI；二是经过职务分析，明确过程目标，即找出在工作过程中必需做、能量化指标，把它设计为部门和个人KPI；三是特殊性KPI。确定绩效指标程度和方法通常为先确定企业总体目标，再将总目标分解到部门，然后部门再将指标分解到职员个人。这些分解到职员个人