平衡表左边大于右边【2017-2018必威体育精装版会计实务】.doc

2017-2018年度会计实操优秀获奖文档首发！

平衡表左边大于右边【2017-2018必威体育精装版会计实务】

【2017-2018年必威体育精装版会计实务经验总结，如对您有帮助请打赏！不胜感激！】摘要：只要坚守财务管理的基本原理——未来现金流现值最大化，全部努力的焦点均应置于平衡表“左边大于右边”：左边的投入资本创造的营业回报率，必须大于右边占用资本的资本成本。这就是EVA体系的精髓，但计量时需要精心调整。

企业的管理目标究竟是什么？销售最大化？利润最大化？都不是。因为两个都忽视了赚取未来现金流的能力。1997-1999年间，朗讯公司的净利从5亿美元猛增至35亿美元，但现金流却由21亿下降到-2.76亿，为经典例子。此类事例甚多，包括本土企业的银广厦（1998-2000）。

所以，严格推论起来，销售和利润最大化目标虽然很有吸引力，但顶多也只是“看起来正确、实际上错误”，因为无法确保“得大于失”。

“失”当然包括资本成本在内，源于向出资人（债权人和股东）筹措资本——形成企业的占用资本（employedcapital）。机会成本由此而来——出资人有机会将这些资本投放在别处，之所以没有这么做——而是投放在你的企业，当然是期待获得在别处也可获得的“必需报酬率”。准确的资本成本（capitalcost）概念反映的就是如此。

占用资本有三个基本来源：短期债务、长期债务和所有者权益。记录在平衡表右边，形成企业支付的资本成本。

这些占用的资本被投放在经营活动中，并作为“投入资本”记录在平衡表左边。总额自然与占用资本相等——否则就不是“平衡表”了。

但“平衡表管理”不同于“平衡表会计（恒等式）”：前者要求经营中投入资本产生的回报率，足以补偿占用资本的机会成本。通俗地讲，就是确保“左边大于右边”——衡量价值创造/减损的基本标准。

价值创造（左大于右））才是企业最适当的目标。在确保“得大于失”的意义上，这个目标才是“最适当的”。销售和利润最大化无法提供这样的保证，所以并不适当。财务管理的这项基本原则永远不可忽视、更不可漠视。

投入资本也有三个基本形式：现金、净营运资本和固定资产净值。

如前所述，总额上等于投入资本。但管理要求全然不同：占用资本管理聚焦回报率，投入资本管理聚焦资本成本和资本结构（付息债务/所有者权益）——两个要素共同构成财务杠杆。这里的“管理要求”指管理企业的经济获利能力——不同于会计利润意义上的获利能力。

既然企业唯一正确的基本目标（财务基本原理）是未来现金流现值的最大化，为何不用现金流体系而用EVA体系呢？

答案是：

（1）正值EVA——平衡表左边回报率大于右边的机会成本——是现金流即价值创造的来源和前提条件；

（2）现金流只能用来展望不能用来回顾（因而不适合用于作业绩考评），而EVA既可用于展望也可用于回顾。

EVA中心的一体化财务管理的核心本质，就是确保“平衡表管理”的基本原则得到全方位和全过程的贯彻，那就是“左边大于右边”。“左边”指EBIT（1-t）/投入资本。EBIT指经营活动（区别于投资与筹资活动）创造的息税前净利。

不懂这篇短文解说的财务基本原理和原则，就不可能成为专业化的财务管理人。“不专业”有时意味着外行，无论实践经验多么丰富。

左边是否大于右边，也是衡量“僵尸企业”与否的最高财务标准。

后语点评：会计学作为一门操作性较强的学科、每一笔会计业务处理和会计方法的选择都离不开基本理论的指导。为此，要求我们首先要熟悉基本会计准则，正确理解会计核算的一般原则，并在每一会计业务处理时遵循一般原则的要求。会计学的学习，必须力求总结和应用相关技巧，使之更加便于理解和掌握。学习时应充分利用知识的关联性，通过分析实质，找出核心要点。要深入钻研，过细咀嚼，独立思考，切忌囫囵吞枣，人云亦云，随波逐流，粗枝大叶，浅尝辄止。