会计干货之精益管理的低成本.doc

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会计实务-精益管理的低成本

很多制造业的日子都不太好过成本上升，利润下降，路好像越来越窄。这个时候，企业转型就越来越重要。

企业转型有两个方向：一是从原来的粗放式低成本转向精益管理的低成本；二是从原来的低成本企业转向差异化企业。

不管有多少企业，未来的企业只有两种类型：一是创造并引领客户需求的企业，比如苹果、特斯拉等，在没有这些产品之前，客户都不知道自己有这些需求，而这些企业的发明激发、引领了客户需求；二是客户需求拉动的企业，客户需求明确，企业以客户需要的方式（低成本、灵活及时等）来满足客户的需求。

对于多数公司来说，转型为差异化企业比较难，成为引领客户需求的企业难上加难，因此从原来的粗放式低成本转向精益管理的低成本，成为客户需求拉动的企业，成为比较现实的选择。此时，能否成功实施精益管理就成为关键问题。我在前期的读书心得中曾经推荐过《精益思想》一书。

精益管理是从客户角度出发持续追求尽善尽美的过程，在这个过程中消除松弛点和浪费。从客户的角度看，可以发现很多公司都存在着七大类浪费：

1.精益生产七大浪费之制造过剩的浪费

过量生产是大量制造方式用于对应不确定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中设备又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比销售速度快，因此常常伴随着大量的库存发生。

在大量制造的系统中，在一个不确定的世界里，由于各种波动不断产生，过量生产可以缓冲或避免生产领域受到需求波动全面影响，不至于造成整个系统的混乱。

传统方法通过对库存的投入来补偿这种矛盾而不是去提高响应实际问题的能力。

整个制造过程中库存材料的成本异常巨大，尽管它难以量化。

2.精益生产七大浪费之等待的浪费

等待时间或排队时间是大批量生产产生的另一个问题。

加工批量太大是造成等待的原因之一。允许大批量生产和建立起排队供应的系统是对原始顺序中可能会出现的干扰担心。

频繁交换品种可以减小批量，但通常人们认为频繁的交换品种会造成模具交换时间过长，而这样会形成巨大的浪费，所以可以通过加大批量降低制造成本。

这和人们的思维方式有关而不是和技术系统有关。

3.精益生产七大浪费之搬运的浪费

运输作为消除地域误差的手段似乎在系统上创造着价值，但站在客户的角度上看，运输并没有给我们带来什么。

消费者关心的这会产生什么样的反应和会带来什么样的品质问题，而不是运输本身。

通过材料、搬运设备、间接劳力、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏，这些确实都需要成本。

4.精益生产七大浪费之库存的浪费

存货为防止异常发生而起着缓冲和平衡外部环境的被动作用，但由于库存并不被立即使用而仅仅是等待。

传统的计算方法把库存作为企业当前的一部分资产，但实际上只有他们卖出后才能成为资产，并且企业花了大量的金钱仅仅为了照顾他们直到消费者将他们买走为止。

5.精益生产七大浪费之加工的浪费

加工的浪费可能是生产工艺中本身就存在的缺陷。

他们的存在实际上是可以预测并通过不断的改善而逐渐进行消除的。

使用先进的工艺手段和工装可以有效地限制和消除这些浪费。

6.精益生产七大浪费之动作的浪费

工人是工作过程的专家，应该帮助他们不断改进工作模式，这样他们可以更聪明，而不是更辛苦地工作。

在工作过程中，工作效率学和行为经济学已经被使用了二十年，在重复的生产过程中，对于可避免的、组合、重新安排和重新排列动作的进行详细的分析以消除紧张和不必要的动作可以产生效率。

7.精益生产七大浪费之制造不良的浪费

过程中产生不良品即是浪费，又是过程中的一个极其危险的情况。

必须努力改变设计阶段的工作状况，考虑采取一些防范措施以确保不良品尽可能少，有些工作可以通过误动作防止方法消除不良品。

精益管理有日本丰田汽车开始。大野耐一，丰田生产方式（TPS）创始人，被誉为日本复活之父、生产管理的教父、穿着工装的圣贤。大野指出，客人只买必要的商品，店员业只补充能卖掉得那部分。这样一来，就不需要多余的存货，也不会浪费钱。多余的东西只会白白占用资金。他一改前人的做法，要生产的产品只要刚好够就好，不生产多余的产品，不要有库存。必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量，做得太多就是浪费。丰田管理的几位先驱，实为不折不扣的艺术大师，他们能使生产过程的浪费与成本最小化，并通过可持续的过程改善，真正做到了拧干了毛巾里的最后一滴水。

精益管理的原则包括：全员参与，标准化，制造质量，持续改进，流畅制造。现举一些丰田公司精益管理的例子：

1、全员参与

第一线工作者，是最了解问题的专家，大野耐一称，没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。在丰田，小到如何省下一个