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财务分析报告常见的九大问题

一、立足点不清，把报告写成下对上的汇报

 财务分析应该成为公司管理的工具。作为工具，财务分析应立足于财务数据，

揭示公司存在的问题，分析问题产生的原因，并提出有针对性的解决方案。如果

异位，把财务分析演变成下级对上级的汇报，分析报告将会变味，分析问题会变

成寻找客观理由，解决问题会变成推诿责任。最终，管理工具会沦落为表功道具。

 二、机械套用模板

 财务输出模板化的理念现在已经深入人心了。模板化的好处表现为：①上级将

自己的意图直接说出来了，下级就不用猜测了;②交付格式统一，便于汇总;③填

报时可直奔主题，省去了下级的无效工作量;④关注点明确，减少了上级的无效

阅读。说白了，就是把少数人思考的结果作为集体意识贯彻下去，让大家都省点

心。

 不少集团公司都会编制财务分析模板，下发给分子公司使用。一旦有了模板，

分子公司的会计人乐得省心，直接套用模板，而不考虑自己的实际是否与模板匹

配。试想，模板是根据集团的共性设计的，每个公司都有自己的特色，不加变通，

模板就成了胶柱鼓瑟了。

 三、把握不住重点，没能重点揭示根本性的问题

 每个企业经营中都会有最突出的问题，或者说是最根本的问题，如同企业的病

灶。这一病灶又会引来诸多的不良反应或其他疾病，但这些反应与疾病都是次要

的。成功的财务分析需要透过财务数据，找出企业最根本的问题。譬如，公司销

售收入下降，有研发设计的原因，有成本价格的原因，有质量的原因，有广告宣

传的原因，根本的原因可能是研发设计不够时尚。如果不能拿捏住它，所有的分

析都将是肤浅的，甚至可能是方向性误导的。

 四、揭示出的问题与对应专项分析不能呼应

 分析一旦揭示出了公司最根本的问题，就需要对此问题进行专项的、深入的分

析。譬如，公司资金链紧张，主要是因应收账款过度膨胀造成的。揭示这一问题

后，专项分析就应定位在如何限制新增应收账款、如何清收前期应收账款、如何

制定赊销政策与进行客户评级。这样娓娓道来，才能首尾呼应，让分析报告富有

逻辑性。要是揭示出的问题与专项分析风马牛不相及，做出的财务分析必然会与

业务实质两张皮。

 五、就数字论数字，没有挖掘业务层面的原因

 财务分析报告中，我们经常能看到此类话语，“公司利率下降了20%，主要因

为收入下降了10%，管理费用增加了20%，销售费用增加了15%”。这样的数据罗

列，实际不能称之为分析，因为我们看不出收入缘何而下降，费用因何而增高。

建议这么写，“因华南市场推广受阻，xx产品销量降低了30%，导致毛利减少xx

万元”，“因写字楼租金上涨xx万元，导致管理费用增加了20%;华南市场广告投

入增加xx万元，导致销售费用增加了15%”。把数据背后的故事说出来，分析报

告会更打动人。

 六、定性描述多，定量分析少

 “因市场竞争加剧，公司收入出现大幅下降，利润也因之降低。”这是典型的

定性式描述。如果财务分析不能做到量化，只是宽泛地讲原因，分析结果的可信

度要下降许多。大家都希望能做到分析量化，言之有据，应该承认，很多时候数

据确实不易取得。有的是因为没有积累，有的是因为核算颗粒度太粗放，有的是

因为核算维度未涉及，有的是因为组织架构调整。除了这些原因，还可能是因为

我们对市场、对业务理解不透彻。量化分析不仅是财务核算精准的体现，也是财

务人员深入理解业务的体现。

 七、预测的准确性差

 财务分析报告在结尾处往往要对全年的经营指标结果进行预测。预测准确与否，

从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。谈及华为的财务预测工作时，任

正非曾说，预测是管理的灵魂。财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以

为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。

 八、任务令表述不清晰，改进措施空泛

 对出现问题的原因分析清楚后，就需要提出解决思路了。如果能在分析报告中

让解决问题的思想落地，这等于把财务分析推进到了经营分析的高度。既然是期

望解决问题，责任就要落实到人，要有明确的解决措施，要有完成任务的时间节

点。空洞的任务令诸如，“措施：加强市场推广;责任人：销售部全体”。可执行

的任务令应做到措施就是行动方案，如“在当地电视台投放xx分钟的广告，每

月选择一个万人社区进行一次路演推广”，责任人可以追责、可以负责，时间节

点是考核的依据。

 九、前后期任务令无闭环

 财务分析应该是持续进行的，按月度或季度完成。这就要求前后月度或季度的

分析报告应相互呼应，特别是上一期的任务令在本期要有验收，是否都完成了，

为何有的没有完成，未完成的本期是否需要继续推动，这