《大厂人才》读书笔记V1.0-20240524.pptx

1《大厂人才》阅读笔记

写在前面这本书，是对互联网大厂的祛魅。“有没有一种可能：大多互联网巨头企业并没有在人才管理上创造出新物种，它们在人才管理上的成功仅仅是因为钱多？”很显然，本书把问号变成了句号。本书的研究结论是，互联网巨头在人才管理方面“创新”，实际是在获得巨大成功后被倒果为因、强行总结出来的。我认同作者的话，现在该为互联网新物种的人才管理祛魅了。这并非否定大厂的价值贡献，而恰是科学探讨大厂实践以作客观的评价，为我们后续的实践提供有价值的依据。正如朱岩梅老师所说，中美的差距，不止在科技领域，也在管理。我们对大厂的祛魅，正是走在了提高这项内功的道路上。

目录页神器篇公司篇价值观考核承载了不该承载的重任字节追求精英自治，缺乏管理沉淀去KPI化一厢情愿的“硅谷化”阿里管理实践原创，江湖气息浓重弹性工作弹早不弹晚，只能适得其反腾讯围绕产品打造，培养“技术官僚”OKR创业公司用更好美团通盘无妙手，苦练基本功叫“花名”反官僚主义的初心，但越走越远华为科学发展、耐心建设、持续迭代人才盘点为何盘点很重要

01“神器”不神奇价值观考核OKR去KPI化叫“花名”弹性工作人才盘点

“神器”满天飞的时代互联网企业在“风口”时，带火了一些“神器”，如“价值观考核”、“OKR”、“去KPI”、“叫花名”、“弹性工作”、“人才盘点”。企业的初衷是好的，但“神器”最终不神奇，原因很类似——它们承担了与其功能不匹配的巨大责任。目录页

01-价值观考核：什么是价值观？什么是价值观奈飞(Netflix)：“你赶走谁，留下谁，给谁发钱，给谁扣钱…”价值观的作用企业底层逻辑：主张什么，不主张什么管理上“打助攻”营造氛围强化认同弥补漏洞目录页

01-价值观考核：各大厂非常重视“在京东，价值观是我们的生命线和高压线。我们做任何决定都要看是否违背公司价值观。”组织和文化是最关心的事。竭尽所能地用一种透明的价值观来塑造字节跳动的组织，要将正确的价值观融入产品。“在我们的价值观里，正直是最基本的……对正直的坚持吸引了一批秉持同样价值观的同路人，也帮助我们自省、反思与向善，这是腾讯一路走来的基石。”目录页

01-价值观考核：以阿里为例【例】阿里价值观考核：作为一种管理制度，不断迭代、持续优化操作性。时间使命愿景价值观考核方式2001-2004让天下没有难做的生意做一家80年的公司成为世界十大网站之一只要是商人就一定用阿里巴巴独孤九剑：创新、激情、开放、简易、群策能力、专注、质量、服务与尊重考核模糊成为一家持续发展102年的公司六脉神剑：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业通关制：每条从五个维度细化5分最高、0分最低低于18分不合格ABC制：每条价值观按ABC评价最后汇总分数，再评ABC影响年终奖金与股权2004成为一家活102年的好公司到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利新六脉神剑：客户第一、员工第二、股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作0-1打分制：6条价值观考核5条每条价值观细分4个行为项每个行为项达到1分汇总分数，低于10分不合格目录页

01-价值观考核：以阿里为例注：以上数据采集自脉脉、知乎等，结论可能存在偏差深度访谈评价员工自评每次自评B违法乱纪直接触发其他机制主管评价：手感打分按自己的喜好随意打分默契评B等级评定：固定流程不会改动主管评价，基本B无强制分布结果应用：基本无业绩导向为主没有因价值观考核不行就直接辞退员工评价：“假刀假枪走过场”。目录页

01-价值观考核：为什么失灵？管理的漏洞，却企图用价值观解决问题是：绩效的颗粒度和客观性、晋升公平性受质疑法不对：价值观考核主观性强，成本高，不能形成区分度人不行：主管们垄断阐释权，可以仅凭喜好做评价为流量、自证，神化价值观致反噬阿里：“写代码抢月饼事件”“代考事件”…京东：“六六事件”，“正直”价值观被质疑百度：“魏则西事件”“客户至上”被质疑目录页

01-价值观考核：如何才能用好价值观考核？以做好组织管理为目的，去形式主义价值观考核，只用于：明确“主张什么、不主张什么”只用于打助攻别让“歪嘴和尚念歪经”中基层必须正确理解价值观必须避免中基层歪曲、错误使用企业价值观目录页

02-OKR：什么是OKR？目标与关键成果法英特尔创始人安迪·葛洛夫在1999年提出投资人约翰·杜尔引入谷歌，被誉“十倍增长”秘诀主动式、粗颗粒、循环式的目标管理方法制定：相比KPI，聚焦任务，不求量化自上而下：给责任主体提3～5个目标（O）自下而上：每个责任主体，给每个O提2～5个关键成果(KR)实施：相比KPI，简化考核，动态管理（周