打造智慧运营管理体系，赋能银行业务高质量发展.pdfVIP

打造智慧运营管理体系，赋能银行业务

高质量发展

摘要：商业银行的运营管理是全行各项业务的基础，任何产品和服务都不是

无源之水、无本之木，再具有竞争力的产品，也必须通过银行内部运作才能够转

化为现实的竞争力。在业务和产品高度同质化的商业银行经营战略背景下，运营

管理模式越来越成为银行业构筑难以复制竞争优势的关键因素。从这个意义上来

讲，打造智慧的、高效的、安全的业务运营管理体系就是银行核心竞争力的重要

来源。

关键字：智慧运营运营管理高质量发展

近年来，银行运营经历了从“集中化”运营转型，到优化前中后台分工，打

造“大运营”模式，再从以“成本效率”为重的操作工厂模式转型为注重体验的

“智慧运营”。智慧运营，是传统银行运营管理部或会计结算部在职能和管理上

的质的飞跃，运营管理部不再是简单的会计结算部门，而是全行的后台支持部门。

规划和构建全行统一智慧运营管理平台，可以帮助中小城商行形成差异化优势，

挖掘内涵式发展动能，实现客户体验、风控、效率、成本的平衡，有效应对内外

部变化，打造核心竞争力。

一、外部与内部双重挑战

目前，以区块链、大数据、云计算和人工智能为代表的新金融科技技术，正

在重塑金融业态，金融业务正在向着场景化、移动化、数字化的方向发展，传统

的银行网点，也在从交易结算型向营销服务型转变，传统的银行运营体系也在谋

求深度的变革与重生。

（一）银行运营阶段转型

银行运营经历了三个阶段转型：

一是从传统分散运营向以数据、活动、系统的不断集中为典型特征的“1.0

集中化”运营转型，二是在集中化基础上不断优化前中后台分工，打造“2.0大

运营”模式，三是从以“成本效率”为重的操作工厂模式转为注重体验的“3.0

智慧运营”模式。

现阶段，国内银行业普遍处于前两个阶段，但以下四方面外部大环境的不断

变化，正在加速推动运营模式向“3.0智慧运营”模式转变：

（1）市场竞争不断加剧。银行业务同质化现象严重，外延式发展动能不足，

为寻找新的业务增长点，将更加聚焦于打造差异化能力体系，需要强有力的运营

能力支撑。

（2）客户需求持续升级。客户需求日益多样化、个性化，从单纯的金融产

品服务向综合化金融服务过渡，对服务体验有更高要求，对业务处理时间容忍度

不断降低，推动银行持续提升运营响应能力。

（3）监管要求日趋细化。监管对客户信息管理的持续细化，以及对业务合

规性管理的持续优化，使风险代日益高昂，对运营能力提出更高要求。

（4）服务介质逐渐弱化。移动支付快速发展，客户消费习惯逐步从传统的

银行卡、纸质等实物形态媒介向数字化、虚拟化的金融媒介转变。

（二）银行内部存在痛点

银行内部存在的痛点，也将推动运营能力进一步升级，主要表现在：

（1）流程自动化不足：柜面人员承担运营职能，无法专注客户营销。运营

人员无法从操作性工作中脱离，流程的自动化不足也导致流程标准化不足。

（2）成本效率不高：依赖线下运营模式，人力成本压力大，网点租金逐年

增加。运营人员多、职责重叠、集约化不足，形成竖式流程。

（3）数据整合不高：数据散落在各个业务系统中，基础运营多头且分散，

共享运营占比低，分析能力尚待提升。基础报表仍需人工导出、计算和整合，效

率低风险高。

二、智慧运营助力银行业务新变化

通过智慧运营建设，可以帮助中小银行形成差异化优势，打造内涵式发展动

能，实现客户体验、风控、效率、成本的平衡，有效应对内外部变化，打造核心

竞争力。具体而言，智慧运营可助力银行实现五个方面显着变化：

（一）交互网格化。以优化客户旅程管理为核心，以“网络”提升客户覆盖

广度、以“网点”提升客户经营深度，以“网格”强化管理职责与联动，实现客

户交互网格化。重点在于，通过线上渠道建设、线下业务向线上分流、线上线下

O2O无缝对接、网点功能优化等，打造“线上线下一体化”交互体系。

（二）管理动态化。建设机动灵活、高效智能的大运营支持平台，促进运营

与产品服务深度融合，以数据驱动供需匹配和动态管理。例如，基于对网点周边

客户资源特征及区域属性等综合分析结果，实现市场需求驱动的动态运营时间管

理。

（三）服务共享化。推动业务流程改造与优化，打通行内各平台、各系统、

各渠道的边界，实现服务共享。重点在于，建立面向全客户、支持全业务、覆盖

全渠道的无缝衔接的运营服务流程，为客户提供