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2024年证券行业专题报告：建设一流投行启示录之三_并购艺术与价值实现

一、海外一流投行的并购之路：做大做强的必要抓手

美国投行的并购路径由政策驱动并逐渐向市场驱动，投行头部化趋势显著。1933年，为控制经济大萧条期间的金融风险，美国于1933年通过了《格拉斯-斯蒂格尔法案》，混业经营模式转向分业经营模式，促使高盛、大摩等大型专业化投行诞生。1975年，《1975年证券法修正案》的颁布使得佣金自由化，推动投行向多元化经营模式转变，并大力发展做市业务。1999年，美国通过了《金融服务现代化法案》，分业经营的壁垒被打破。1999年-2007年，美国投行加速跨业并购整合，逐渐形成垄断格局，比如：2000年摩根银行与大通曼哈顿银行合并成金融集团摩根大通。2008年金融危机之后，众多大型金融机构倒闭，贝尔斯登、雷曼、美林退出历史舞台，高盛和摩根士丹利转为银行控股公司。大型全能投行通过多元化并购强化了其在金融服务领域的领导地位，而精品投行则专注于提供特定领域的专业服务，如并购咨询、财富管理等。

欧洲在混业经营模式下，银行收购券商一直是主流。欧洲大多数国家实施混业经营，金融监管部门允许成立集银行、证券、保险为一体的金融控股公司，即全能银行制度，这与1999年前的美国有很大不同。欧洲的商业银行集团为了扩充其业务范围特别是证券业务实力，大量并购重组专业证券公司，比如：2001年，瑞士联合银行集团（UBS）收购美国第四大证券经纪公司普惠集团（PaineWebber）。

看顶尖金融巨头的成长史，借鉴一流投行的并购经验。我们选取高盛、摩根士丹利和瑞银集团为分析对象，总结三家投行的并购路径和经验。在全球资本市场公司市值排名中（2024年4月19日），摩根士丹利、高盛集团和瑞银集团分别以1475亿美元、1311亿美元和971亿美元的市值挺进榜单前五，这三家投行均具有悠久的历史，并购贯穿发展历程，极具代表性。摩根士丹利、高盛和瑞银通过并购不仅强化了各自的业务板块，拓宽了客户网络，还促进了国际化市场的布局和业务规模的扩大。通过这些战略并购，高盛、摩根士丹利和瑞银集团全面提升了其综合竞争力，成为全球领先的金融服务公司之一。三家投行通过并购不断调整业务结构，或补充业务短板，或调整发展重心，我们可以从中获取借鉴经验。

（一）高盛：战略性并购发展多元业务，延展全球化布局

高盛借力并购不断发展FICC、资产管理业务及深化金融科技服务，并进行全球市场扩张。高盛的并购历程是其战略发展和国际市场延伸的重要组成部分。1981年，高盛收购J.AronCompany，这一举措标志着高盛从传统的投资银行业务向多元化金融服务的转型。之后，高盛通过一系列战略性并购，进一步巩固了其在资产管理和投资银行业务领域的领导地位，并积极拓展并购咨询、再保险等特色业务。进入21世纪，高盛的并购活动更加注重技术和数字化转型，以提升服务能力和效率。

在2009年之前，随着机构投资者的兴起，高盛开始调整其业务重心，以适应资本市场的变化，标志着公司从传统的轻资产投行模式向重资产业务的转型。1981年，高盛通过战略性并购领先的商品交易顾问公司J.AronCompany，显著扩展了其固定收益、货币和大宗商品（FICC）业务。这次并购不仅为高盛带来了新的业务线和专业技能，还增强了其在商品和外汇市场的全球竞争力。此外，为了进军对冲基金和私募股权领域，1997年高盛并购了CommoditiesCorp，这是一家领先的商品交易和风险管理公司。通过这次并购，高盛不仅获得了对冲基金和PE领域的专业团队和业务网络，还为其股票交易业务的发展注入了新的动力。这些并购行动是高盛业务转型的关键步骤，使公司能够更好地服务于机构投资者，并在资本市场中占据更有利的竞争地位。通过这些举措，高盛成功地将业务重心从传统的投资银行服务转向了资本中介和资本市场交易等重资产业务，为其长期的增长和成功奠定了基础。

高盛通过一系列并购活动，积极实施业务结构的转型，以适应金融市场的变化和客户需求的演进。2010年，遵循《多德-弗兰克法案》的规定，高盛进行了重要的业务调整，剥离了自营投资业务。这一战略举措使得公司能够更加专注于客户需求，进而根据客户群体和市场需求，重新梳理并设立了投资银行、机构客户服务、交易与投资管理、投资及借贷等部门。为了进一步加强投资管理业务，2011年高盛并购了RosslynSyndicationPartnersJVLP，这一行动显著提升了公司的投资管理能力，丰富了其产品线和服务范围。随后，在2017至2019年间，高盛将发展重点放在了财富管理和资产管理业务上。通过并购AmberEnterprisesIndiaLtd和Chi