以施工单位主导的EPC项目如何强化设计管理.pdfVIP

以施工单位主导的EPC项目如何强化设

计管理

摘要：设计文件的可施工性直接制约现场施工组织，影响项目施工进度、措

施费、施工安全和质量；设计在EPC项目中其主导作用，是采购、施工、试运行

的主要依据；在扩大初步设计阶段的设计优化对项目经济的影响更是高达98%。

但在以施工单位主导的EPC项目管理过程中，设计管理始终是施工单位最为关注

的问题。本文阐述以施工单位主导的EPC项目设计管理存在的问题，并对这些问

题及相应对策展开详细论述，期望能够为相关从业人员提供参考与借鉴。

关键词：EPC项目；施工单位；设计管理；强化对策

引言：EPC项目引进国内已有三十多年，在经历两次高速发展后，逐渐成为

了工程建设的主要模式。根据EPC项目的特点，设计能够在项目全寿命周期中引

领值创造、巩固风险防范，想要打造高质量的EPC项目，就要坚持值导向原

则，坚持“设计前置”原则，向设计要效益、向设计要值。但大多数传统施工

单位缺乏设计能力和设计管理经验，削弱了施工单位在EPC项目的竞争优势，同

时也不能充分发挥设计引领值创造和巩固风险防范的作用。因此，为了强化

EPC项目设计管理，本文着重论述EPC项目设计管理存在的问题和管控对策。

1EPC项目设计管理存在的主要问题

1.1设计管理水平不高

（1）设计管理思维固化，不能充分引导设计创效

目前我们公司EPC总承包项目的管理人员大多数来自传统的施工总承包项目，很少参与

到方案设计和初步设计阶段，在开展设计管理工作时依然停留在按图施工的被动管理思维中，

不能充分引导设计创效。

（2）业务水平不足，造成设计管控力不足

一方面，设计院的人才结构决定了设计院信奉的是“技术为王”，如果设计管理人员没

有足够的设计经验和专业技术审查能力，在专业的设计人员面前说话的分量就不够。

另一方面，设计管理人员对设计的业务流程和设计规程规范了解程度不够，存在技术盲

区，无法准确把握设计管理的关键环节和要素，无法更好的对设计单位行使管理责任，造成

设计管理脱节。

1.2设计成果质量不高

（1）基础资料不准确，导致设计成果不能完全适用

业主在招标文件中，通常都会提供项目现场条件，如地形地貌、地质情况、地下设施及

障碍物等，但一般都不够准确，与现场实际情况有差异，致使设计成果不能完全适用，在实

施过程中需要通过增加额外工程量、改变施工工艺等方式来解决问题。

（2）设计方案经济性偏低，不利于造控制

一些设计单位设计风格偏保守、教条化、缺乏经验、华而不实，或者在多方案比选时忽

视了经济性方案比选，加之出图时间紧，设计单位往往没有时间做到设计优化，使得设计方

案经济型偏低，不利于造控制。

（3）设计图纸错漏碰缺，增加返工风险

设计院未完全实现各专业集成化设计，而EPC总承包商又没有足够的系统审查能力，未

能及时发现设计图纸的错漏碰缺问题，导致施工现场各专业、各工序之间衔接不畅，返工现

象时有发生。

1.3现有组织和机制还不能完全满足EPC项目的需求

（1）现有的部门设置不能完全满足设计管理的需要

设计管理是一项专业化程度比较高的管理工作。目前，大多数施工企业和EPC项目部没

有单独设置设计管理部门、汇集专业的设计管理人员，可能导致抓不住设计创效的关键点。

（2）基于EPC项目特点的设计管理机制有待完善

施工单位主导实施EPC项目如果还是沿用以前的设计交底、图纸会审等管理思路，而没

有一套行之有效的管理机制，就可能抓不牢设计管理的关键环节。

2强化EPC项目设计管理的对策

2.1转变思维，提升设计管理能力

（1）主动主导设计管理，引导设计创效

既然设计管理是EPC项目降本增效的核心，那么我们就要抓住设计管理，从传统的按图

施工转变为主动主导设计管理，主动发掘以往项目在实施过程中被设计制约的点，在初步设

计阶段就开始引导设计单位进行相应调整，实现降本增效。

（2）建立双赢思维，激发设计单位创效的积极性

EPC项目管理团队要全盘考虑项目的整体利益，通过设计管理平衡参建各方的需求，以

双赢的思维进行设计分包管理。比如，在推行限额设计的同时，与设计单位签订优化奖励协

议，甚至是可以拿出一部分奖励直接兑现给设计人员个人；而且所有的设计优化成果、四新

技术应用的成果都可以和设计单位共享，让设计单位名