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商业地产王：美国西蒙案例

作为地产开发和经营者，如何维护与承租零售

商以及终端消费者之间的关系是商业地产商最头痛但

是必须解决的问题。美国的西蒙集团在这方面为我们

带来了很多借鉴。

商业地产的确切说法是“零售业房地产”，模式为

通过自建、收购的方式获取物业,然后通过出租的方式

获得回报。商业地产经营商的成长来自于两个方面,

一是通过改善物业周边环境、提升物业价值,提高出租

率和租金价格，二是凭借经营积累的现金和借贷开发

或收购更多的物业.两者都会受到市场规模和宏观经

济状况的影响。由于运营商所持有的物业往往具有区

域地段上的优势，因此拥有较高的出租率和提价能力。

物业出租对资金的需求较小，房地产商可以有较高的

现金净流入，积累的资金要么用来向股东支付红利,

要么用来获取新的物业、实现增长。由于对出租物业

的公司来说，房产的折旧、摊销费用很高，通常的净

利润／每股收益数据并不能准确衡量这些公司的业绩,

因此每股经营现金流是行业中更为通行的业绩考量指

标.

商业地产运营与住宅有本质区别,住宅从开发、建

成到销售直接进入终端，而商业地产从开发、建成到

销售只是开端，后面的运营管理才是更重要的工作。

良好的商业地产运营是商业物业增值的最好办法.

作为地产开发和经营者，如何维护与承租零售商

以及终端消费者之间的关系是商业地产商最头痛但是

必须解决的问题。美国的西蒙集团在这方面为我们带

来了很多借鉴.

美国西蒙

“人们知道，他们无论走到世界的哪个角落，只

要看到西蒙的标志悬挂在商场外,他们就可以预期这

个商场的基本水平不会低于一个标准的质量水平。他

们知道，可以在这个标志之下的门内，找到他们想要

的东西。”西蒙集团执行副总裁约翰这样理解品牌对西

蒙的意义.

美国西蒙房地产集团拥有全美最多的购物休闲娱

乐中心、名牌折扣店，还拥有北美地区公开发售的最

大房地产信托基金（REITs），目前市值约为410亿美

元，在美国40个州及波多黎各共持有300多处物业，

可供出租的总面积约为1880万平方米。是美国最大的

商业地产投资、开发及管理公司。

商业模式的核心就是西蒙独一无二的“市场营销

策略。西蒙的电视广告不仅在消费者心目中刻画“西

蒙这一品牌，还不忘推销旗下商场，强调消费者拥有

更多选择的欲望，而西蒙致力于满足这一欲望。

西蒙房地产集团的前身是创立于1959年的MSA，

和大部分房地产开发商一样,创业之初,西蒙主要依靠

借债经营。在20世纪60年代到70年代，商业地产开

发商只要能签下主力店,就能借到项目开发所需的

100%资金。

在美国，购物中心一直非常依赖百货公司在其中

设立的主力店。购物中心通常由几家大型零售商家和

若干个小店铺组成,通过依靠被称为锚点商店的大型

零售商家聚集大量的消费人流提升商业地产的整体价

值。那些小型的店铺依附于锚点商店周边,靠其所带来

的强大人流得以生存。项目开发完毕之后,开发商就能

用租金还债，并作为下一个项目的启动资金，西蒙就

是采用这一模式赚到了第一桶金。西蒙从最初就坚持

将物业持有经营，并有意识地维护和推广自身的品牌。

西蒙新开发的商场还没有像梅西这类高端老店的口

碑，同时又缺乏传统家庭经营小百货的社区亲和力。

但是，他们首先拥有了零售商业地产的两个最大优点-

—价格和便利性。在完成早期资本积累的同时，西蒙

也逐步完成了品牌的积累。

进入20世纪90年代，西蒙进入了加速度发展时

期，其标志就是1992年在明尼苏达州建成的带过山车

和迷你高尔夫球场的巨型休闲购物中心。1993年西蒙

在纽约证券交易所上市时创下美国证券史上最大的房

地产基金IPO，这一纪录至今未被打破.西蒙的首席财

务官史蒂夫说，上市之前，西蒙主要是以开发商的身

份闻名，上市之后，随着规模庞大的购物中心在全美

各州建立，西蒙渐渐把业务重点集中在持有经营、优

化资产组合和品牌营销上。,在上市之后，西蒙调整策

略，将重点放在重组和合作上，尤其是在优质资产的

购买和兼并上，西蒙的胃口似乎永远得不到满足。

前后经过5次合并重组，西蒙的规模持续发展。

尤其是1996年,西蒙与另一个家族地产商DeBartolo合

并。至此，其全美第一的商业房地产投资商、发展商

的角色,几乎没有挑战者可以撼动。西蒙的市值目前是

全美国第二大