供应商管理制度及流程.docx

供给商治理制度及流程

一、目的

二、适用范围三、供给商分类

四、供给商治理流程七、附则

八、附件

附件2、供给商信息变更清单附件3、合格供给商名录

一、目的

XX公司制定本《供给商治理制度》〔以下简称为“本制度”〕，旨在标准公司选购业务的供给商治理流程，以建立统一的供给商治理体系，确保供给商治理的合理性、准确性、准时性以及授权审批的有效性。

二、适用范围

XX公司选购业务部门三、供给商分类

依据选购策略，对供给商分类编号

供给商类型分类特征

1、战略供给商

与其有着长期、广泛合作或频繁交易的正式供给商，此类供给商为公司供给核心技术产品或可能是唯一的供给商，对公司的存在和进展极为重要且难以更换，或者更换的本钱很高，其符合以下条件：

与其签订年度框架协议，明确规定有关付款条款、法律条款、选购价格〔或不固定价格〕等内容；

当每次选购申请提出后，如框架协议中有确定的选购价格时，则无需再进展询价、比价工作；反之，仍必需进展询价、比价工作；

向此类供给商选购时，可以直接向供给商发出选购订单，无需再行签订选购合同。

2、优先供给商

针对某一类产品或效劳，与其有着长期合作或频繁交易的正式供给商，此类供给商所供给的产品和效劳在其他供给商处也可获得，但其在价格、质量、交付、提前期、反响时间等综合绩效中有优势，总体绩效较好，符合以下条件：

与其签订价格备忘录，以确定年度选购价格；

当每次选购申请提出后，假设申请选购的产品或效劳的价格已包含在价格备忘录中，则无需再对其进展询价、比价工作；反之，仍必需进展询价、比价工作；

同时，依据选购合同有关规定确定需要签订选购合同

时，需就该笔选购签订单独的选购合同。

3、一般供给商

与其有过合作或交易，但未签订任何框架协议或价格备忘录的正式供给商。需就每次选购申请进展选购询价、比价，然后依据有关规定签订单独的选购合同。

4、临时供给商

在现有合格供给商数据库中，不存在选购需求物料的供给商；但是选购紧急，没有时间开发的供给商，执行常规的询价比价过程，而承受的供给商。

5、淘汰供给商

公司依据供给商定期评估结果，确定不再与其进展交易的供应商。同时，在选购系统中供给商选择时不允许选择。

6、黑名单供给商

公司依据供给商定期评估结果，觉察有欺诈、舞弊或诚信不佳的行为，确定需要提请选购职能部门留意，不再与其进展交易的淘汰供给商。

四、供给商治理流程1、供给商调查

选购部实施选购前，应对潜在供给商进展调查工作，目的是了解供给商的各项治理力气，以确定其可否列为合格供给商名列。

由选购部、工程部等相关部门人员组成供给商调查小

组，对供给商实施调查评估，并填写《供给商调查表》。

评价结果由各部门做出建议，供总经理核定是否准予成为本公司之合格供给商。

未经过供给商调查认可的厂商，除总经理特准外，不可成为本公司的供给商。

对供给商的调查评估包括价格评估、技术评估、品质评估等，所需考虑因素如下：

价格评估：对于供给商所供给的物料价格，选购部应评价原料价格、加工费用、估价方法和付款方式。

技术评估：对于供给商的生产技术，技术部应评价技术水准、技术资料治理、设备状况及工艺流程与作业标准。

品质评估：对于供给商的品质，选购部应评价品质治理组织与体系、品质标准与标准、检验方法与记录、订正与预防措施等。

表2供给商调查表模板供给商调查表

供给商编号供给商名称调查时间调查次数

调查评估工程得分

评分说明

调查评估者备注

本钱

材料价格加工费用付款方式质量

技术水准资料治理设备状况跟踪效劳准时性

到货准时性

到货齐货性合计

2、供给商定期评估

供给商定期评估小组成员至少应包括：选购部选购员及经理、需求部门经理、财务部经理、合同治理部经理或相应部门的经理授权人。选购部负责召集和领导供给商定期评估小组的工作。

除已淘汰供给商外，供给商评估至少每年进展一次，

具体的。除定期评估外，还可以在工程完成后进展工程评估。

假设供给商的交货期、品质、价格或效劳产生重大变化时，应准时对供给商做出评估。

表3供给商定期评估表模板供给商定期评估表

说明：1：本评估表目的是对合作供给商的绩效的综合评估，以持续提高供给商2：评估相关规定详见供给商治理制度，绩效评估相关责任部门必需本着客观公正进展评估。3：本表中，除特别注明“非必填工程”外，全部工程必需完整填写。