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【会计实操经验】如何做好“全面”预算管理?
生活中,我们经常与“计划”打交道:上班前会计划打车还是坐公
交;逛超市前会列个购物清单;还有入职前人事鼓励员工做的职业
规划等。这些“计划”无非为了节省时间、节约成本、激发自我提
升的动力。而一个企业想要持久经营,必须做好成本与利润的规
划,也就是常说的“预算管理”。
随着企业规模的扩大和经济的多元化,越来越提倡全面预算,它
也逐渐成为企业的重要支撑,涉及到了财务预算与非财务预算的层
面。其中,非财务预算主要包括物料的使用、人力的规划以及公司
规章制度的制定等。
所以,今天小编就着重为大家介绍一下全面预算到底如何“全
面”地管理。
一、全面预算管理的编制
(一)区分财务预算与财务预测
相同点:二者都有个“预”字,代表着未发生的事情。即在事
前,要依据往年的数据资料做参考;再预计财务收支情况,确定经
营目标;还要采用科学的预测方法。
不同点:财务预测是对未来财务活动的设想;而财务预算是企业
管理的一种有效手段。
(二)预算方法的选择
面对企业不同的状态,要制定不同的企业预算方法。根据企业不
同的生命周期,有以下三种方法:
1、初创期:适用“零基预算法”,指在编制预算时对于所有的预
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算支出,均以零为基底,不考虑以往情况如何,从根本上研究分析
每项预算有否支出的必要和支出数额的大小。这种预算便于企业内
部沟通和协调,增加了预算的透明度。
2、成长期:适用“增量预算法”,指以基期成本费用水平为基
础,结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况,
通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。这是一种传统
的预算方法,编制过程完整,但缺乏灵活性。
3、成熟期:适用“固定预算法”,指在编制预算时,只根据预算
期内正常的、可实现的某一固定业务量(如生产量、销售量)水平
作为唯一基础来编制预算的一种方法。此方法虽然成熟完善,却存
在可比性差的缺点。
二、全面预算管理的流程
(一)总预算的内容
首先,经营预算是围绕企业供应生产和销售经济活动展开的,是
企业总体预算的核心。
其次,财务预算是反映企业有关财务成本和财务状况的,它同经
营预算都是企业在计划期内的预算是反映企业经营事项即短期预
算。
最后,资本支出预算则是一次性业务的预算,这类预算是不经常
发生的,而一旦发生一般需要动用大量资金,并在较长时期(一年
以上)对企业有持续影响的投资决策,即长期预算。
(二)编制的流程
1、战略目标:高层管理者先要制定合理的战略总目标,然后传
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达给下属各部门,根据各部门属性制定绩效指标。
2、预算执行:
(1)自下而上:以总体目标为指导,根据往年预算目标对财务
部和其他部门进行草编预算(预算初稿),尽可能靠近绩效指标,
提出可行的评估行建议。
(2)自上而下:对现有的资源进行预算分配,结合评估性意
见,用百分比法做出项目中资源的侧重率。
(3)汇总预算:设立财务预算组,依照分配比重进行均衡协
调。
(4)博弈与协同:部门与部门之间做好协调沟通,争取资源达
到最优利用的效果。
(5)通过总经理、董事会讨论通过或博会修改,下达各部门最
新目标。
三、全面预算的管理
(一)预算执行追踪
制作预算差异分析表,将实际表(月度表)预算表进行对比,并
归档成为下一次预算的参考资料。
差异预算分析表
(二)预算执行调整
1、必要性调整:它来源于预算执行追踪的过程,影响着差异原
因的确定,且要以实际情况为准。
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2、非必要性调整:它主要考虑费用的所属性质,以及费用消耗
的周期。对于突发性的收支要查明原因,并记录费用产出后的效
果。
四、全面预算的考核
(一)指标的设置
例如,中小型工业生产型企业的销售部门:
对于销售额指标的设置
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