国有企业薪酬制度的内容.pdf

国有企业薪酬制度的内容

国有企业薪酬制度的内容

①企业付酬原则与策略的拟定;

②职务设计与分析;

③职务评价;

④薪酬结构设计;

⑤薪酬状况调查和数据收集;

⑥薪酬制度的管理和控制.

改善国有企业薪酬制度的对策

1、建立以岗位工资为主要内容的基本工资制度。

在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度。改革现行

工资构成，优化工资结构，简化工资项目，取消或合并平均发放的工资单元，增

大岗位工资的比重。使岗位工资占工资收入的50%—70%左右，形成企业优胜劣

汰、岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩

效工资制。同时为进一步打破平均主义，提高关键性管理、技术岗位和高素质短

缺人才的工资水平，在分配上拉开关键岗位与一般岗位的分配差距，留住关键人

才，流动一般人员，根据各类劳动者的特点，在岗位绩效工资制的基础上，选择

灵活多样的多种薪酬分配办法和形式;对经营管理者试行年薪制;对科技人员(高

级管理人员)实行按岗位、按项目、按业绩确定报酬的工资收入分配制度;对销售

人员可采用佣金制和底薪制相结合的方法来设计销售人员的薪酬方案;对于急需

的特殊人才、稀缺人才可试行协议工资。

2、创新基础管理制度，奠定薪酬分配的科学基础。

第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机

构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收入的差别提供量化依据。这一评

价制度应是持续运作的，能随着生产经营情况的变化而不断调整岗位，并重新确

定劳动差别;第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能

下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理

的系统性，配套实行人事、用工制度改革。为合理拉开工资收入差距提供制度保

证;第三，建立简便易行的业绩考核制度。企业应建立公平、公开、公正、易于

量化、便于操作的绩效考核体系。把考核结果作为各类人员培训、使用、升降和

支付薪酬的依据。严格考核是发挥薪酬激励和约束机制的前提，如果没有严格的

绩效考核制度，或将考核工作流于形式，工资制度本身再好，也难以发挥相应作

用。

3、引进劳动力价格机制，合理确定工资标准，拉开工资差距。

目前企业基本工资制度中，不同性质劳动岗位工资标准的差距明显偏小。

要解决这个问题，合理拉开工资差距，就必须在内部工资分配中引进劳动力价格

机制，使劳动力价格能够起到调节各类人员的工资水平和差距的作用。企业确定

不同性质劳动，如简单劳动和复杂劳动的工资标准、工资差距时，不仅要进行劳

动四要素的评价，还要进行劳动力价格的调查比较和各类人员供求关系情况分

析，把劳动评价和劳动力价格机制结合起来。要打破传统思维方式，大幅提高技

术岗位、关键岗位、高素质、短缺人才的工资水平，合理拉开分配差距。不论采

用哪一种基本工资制度，其各类人员的工资标准，都要逐步做到随行就市，同市

场工资衔接，使人员招得进、留得住、流得出。企业急需且市场又供不应求的人

员，其工资水平可以高定;企业需求一般且供过于求的人员，其工资水平可以低

定，甚至可以低于市场价位。介于两种类型之间的人员，可以按照市场价位确定

其工资水平。

4、在薪酬支付上要注意艺术、技巧，实施全面薪酬战略。

全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支

付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方

面入手：一是对不同的人员要用不同的薪酬激励措施;二是将现金性薪酬和非现

金性薪酬结合起来运用;三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，

有助于取得最佳激励效果。

5、建立薪酬分配能升能降的机制。

一个真正有效的薪酬制度应该具有科学的工资标准，合理的工资结构，动

态灵活高效的运行机制。同时它应该时刻处于动态运行当中。首先薪酬标准应该

是动态的，与企业的综合效益挂钩;其次，薪酬结构应该是动态的，随着不同时

期的需要而及时调整;第三，薪酬制度应该处于动态运行之中。薪酬的调整要由

以前的基本处于静止状态转变为动态的及时调整。优秀的薪酬制度一定会根据生

产经营的效果、劳动力市场价位的变化、岗位的调整和个人绩效的提高及时予以

调整。对企业生产经营和发展需要急需的高级紧缺人才，市场价位又高的，采用

高于市场平均值的增长率，增资幅度要大;对企业工资水平高于市场价位的简单

劳动岗位，增资幅度要小，甚至不增资。通