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目录
第一部分:绩效管理体系总则
一、绩效管理目标
二、绩效管理标准
三、绩效考评机构
四、绩效考评分工
五、绩效考评内容
六、绩效考评标准
七、绩效考评范围
八、绩效考评周期
九、绩效考评面谈
十、绩效考评申诉
第二部分:绩效管理操作指南
步骤一：绩效目标计划制订
步骤二：业绩跟踪和反馈教导
步骤三：绩效考评综合评定
步骤四：绩效考评结果利用
第三部分:绩效管理工具表格
一、《企业、部门、个人年度绩效考评表》
二、《企业、部门、个人月度绩效考评表》
第一部分:绩效管理体系总则
绩效管理理念
绩效管理是为实现企业绩效目标，经过让职员设定目标，上司提供指导和评定，对业绩给予立即评价、反馈一个连续沟通、改善过程。
传统绩效管理对职员绩效评价标准关键来自上司事后裁判,而不是双方事先协商承诺;职员改善绩效动力关键来自于利益驱使和对处罚惧怕;职员把考评看成是“秋后算帐”,把抵制矛头,直接针对充当警察管理者。
现代企业绩效管理越来越强调职员是考评“主体”,而不是“宰体”;管理者是“教练”，不仅仅是职员业绩和能力“评判者”,更是业绩改善和提升推进者;管理者成功不是靠单一考评工具,更不是靠单个人业绩，而是靠建立、健全系统绩效管理体系,靠团体发明业绩，实现企业总体绩效目标。
绩效管理目标
总目标是提升企业绩效和竞争力,提升职员能力和价值,具体而言:
1、经过业绩导向实现企业经营目标，使企业、部门和职员个人目标达成高度统一，确保企业总体目标实现。
2、理顺企业各职能部门职责，明确职员各自岗位绩效目标,提升工作效率。
3、强化管理者日常管理职能，促进其养成过程监督、充足沟通、正确引导职员行为工作方法和习惯。
4、经过对职员业绩及素质评价，促进职员养成“自我管理”、“自我约束”习惯，在实现绩效目标同时,达成提升职员工作能力目标。
5、为奖金分配、职务升降、职员培训等人事管理工作提供依据。
绩效考评标准
自我考评和上级考评相结合;职责考评和计划考评相结合;
定量考评和定性考评相结合;过程考评和结果考评相结合;
业绩考评和素质考评相结合;考评结果和分配任用相结合。
考评组织机构
考评小组:负责组织集团月度、年度绩效考评工作。
组长:总裁
副组长:人事行政总监
评委:运行总监、财务总监、工程总监
工作组员：人力资源部经理（负责组织实施集团绩效考评）
计划督办、考评专员(提供考评数据、考评服务)；
部门(子企业)经理：负责组织本单位职员月度、年底考评。
绩效管理职责分工:
绩效考评内容
A.个人年度绩效目标责任书
个人月度计划业绩考评表
B．企业、部门年度绩效目标责任书
企业、部门月度计划绩效考评表
绩效等级标准
绩效等级
目标等级
定性等级
定量等级
考分等级
A
挑战值
很满意
5分
4.6-5分
B
目标值
满意
4分
4.0-4.5分
C
门槛值
基础满意
3分
3.6-3.9分
D
门外值
待提升
2分
2-3.5分
目标等级定义:
挑战值:高于原定目标值;
目标值:达成原定最高值;
门槛值:达成原定最低目标值;
门外值:未达成原定最低目标值。
加分标准:
1、超出企业、部门(个人)当月(年)度考评制订最高评价标准;
2、超出企业、部门(个人)当月(年)制订计划之外关键工作;
3、为集团在政府、行业、社会各界赢得荣誉。
减分标准:
1、给集团造成经济损失和不良后果;
2、在月(年)度考评中有弄虚作假行为,经查属实。
绩效考评范围
考评范围包含总部各部门、项目企业、建筑企业全体职员。职员
考评分类以下：
A类职员：集团副总裁、总监、总裁助理。
B类职员：总部各部门责任人(包含部门副经理)、项目企业、建筑企业领导(可自行组织对各部门、部门经理考评)。
C类职员：主管以下各级职员。
绩效考评周期
考评范围/对象
阶段考评周期
结果考评周期
企业、部门考评
1月1次/12次
1年1次
A级职员
1月1次/12次
1年1次
B级职员
1月1次/12次
1年1次
C级职员
1月1次/12次
1年1次
绩效考评面谈
1.考评结束，考评人应立即向被考评人反馈和说明考评结果，在3个工作日内进行绩效面谈；
2.绩效面谈应做到立即、公正、客观，关键在于帮助职员改善绩效,提升团体总体绩效水平；
3.绩效面谈应有书面统计，被考评人和考评人须填写完善考评评分表,并在评分表上签字，交至人力资源部归档。
绩效考评申诉
考评结束后，被考评人若对考评结果有异议，可在人力资源部将考评结果反馈后3个工作日内填写《考评申诉表》，向人力资源部提出书面申诉。
人力资源部对申诉资料进行调查，在将调查结果和处理意见报主管领导审核及总裁审批后,确定维持原评议结果或调整原评议结果
第二部分绩效管理操作指南
绩效管理是上司和下属围绕实现企业绩效目标
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