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中国电建地产集团
开发项目成本管理措施
修订统计
公布日期
版本
修订内容
修订人
审核人
同意
0529
V1.0
新规
盖红玮
尉连秋
总办会
1208
V2.0
按企业必威体育精装版组织架构进行调整
苏树平、王子强、谭检清、何伟
杨宝林
总办会
V3.0
优化全员全过程动态成本管理逻辑；
增加变更签证管理措施；
增加成本标准化相关事项。
明确控制价审核要求．
王磊
杨宝林
总办会
一、制度目标
完善企业成本控制体系，统一成本分类划分，对各阶段成本管理做到以事前估计和事中控制为主，事后分析为辅。
二、适用范围
企业总部、下属各单位
三、术语/定义
企业：中国电建地产集团。
企业总部：总部各部门
下属各单位：区域总部、城市企业、项目企业。
开发项目：二级房地产开发项目
四、职责计划
4.1总部商务管理部
1、组织和审核开发项目标可研阶段成本测算工作；
2、细化成本指标，审核项目目标成本中相关部分；
3、监督和管控成本实施过程（已发生成本统计，待发生成本估计），跟踪关键成本管理步骤，掌握各项目动态成本管理情况，每个月定时和财务部查对协议台账和成本发生额；附件十《动态成本及协议台账管理表》
4、负责成本管理评定，对区域和项目企业项目成本实施情况和成本管理情况进行评价，分析成本超支隐患，提出成本预警及控制方法；
5、审核项目成本指标，参与项目后评定，组织成本模块后评定工作。
4.2投资拓展部
1、负责可研阶段开发项现在期费用市场调研,提供所需费用种类及收费标准；
2、负责可研阶段开发项目标大市政条件及相关收费政策；
3、负责可研阶段开发项目标报批报建费用种类、名称及收费标准；
4、负责可研阶段开发项目标土地成本及相关费用；
5、负责以上费用监督使用并办理相关费用退回；
6、掌握以上政策性收费文件改变，立即反馈给相关部门；
7、利用各地优惠政策，争取政策减免优惠。
8、依据各部门提供数据完成《总投资及利润估算表》（附件五）
4.3品牌营销部
1、负责开发项目标策划定位，提出可供企业决议若干备选方案，为项目投资分析提供依据；
2、可研阶段提供拟开发项目标定位汇报及交楼标准描述性说明，为成本估算提供依据；附件三《交楼标准》
3、项目标营销方案及工作计划，并依此编制和控制对应营销费用使用计划，审核同意各项目标营销费用分配，见附件十一《开发项目营销费用分配表》；
4、应提供售楼处和样板房计划布局（永久还是临时、位置）、建造规模（面积、套数）、建造标准；
5、提供交房收费和产生相关费用支出情况，包含维修基金、产权交易等费用情况；
6、负责开发间接费中前期物业服务费测算。
4.4设计研发部
1、可研阶段提供拟开发项目强排方案或概念方案，明确建造标准技术标准和说明，为成本估算提供依据；附件七《建造标准》
2、组织开发项目计划方案论证、优化设计方案；
3、方案阶段应要求设计单位提供关键材料表及样板；方案设计时应对竖向标高、土方平衡、地下室部署形式等和现场实际情况进行经济技术方案比较论证；开发项目在初步设计阶段应进行基础、结构和机电方案经济技术论证；
4、在设计阶段严格实施成本标准化对应技术指标并在对应范围内进行设计，落实限额指标，使施工图满足目标成本标准化要求；避免或降低因图纸问题造成变更签证发生；
5、帮助设计费用测算（包含勘测测绘等相关费用）。
4.5工程技术部
1、可研阶段在品牌营销部确定项目开发分期、开发次序后，提供工程工期节点计划，为资金支出测算提供依据；
2、开发前期阶段负责提供项目临时用电、用水容量估算；
3、负责组织提供基坑支护方案初步提议。
4.6财务产权部
1、负责财务费用测算；
2、负责组织管理费用测算，办公室和人力资源部配合；
3、负责开发间接费中工程管理费测算；
4、负责以上费用监控，定时汇总各项目以上费用并和商务管理部查对，分析存在问题，提出整改和预防方法。
4.7资金管理部
负责借款费用测算和监控，定时汇总并和商务管理部查对，分析存在问题，提出整改和预防方法。
4.8人力资源部
配合财务产权部进行管理费用和开发间接费中工程管理费测算。
4.9总经理办公室
配合财务产权部进行管理费用和开发间接费中工程管理费测算。
4.10下属各单位
1、根据成本费用控制管理目标、成本管理措施及企业相关要求对项目开发经营、工程造价和费用实施全过程控制管理；
2、配合商务管理部编制区域内项目可研阶段成本测算，形成开发项目标目标成本；
3、按企业成本控制管理措施，结合项目实际编制所开发项目成本控制管理实施细则并实施；
4、对组织施工、委托设计及对外开展业务，在其职责范围内代表企业推行项目成本费用控制管理职责，并对其成本费用失控负担直接和关键责任；
5、配合并接收企业各相关部门对项目成本按要求进行监督指导；
6、监控项目动态成本信息台账，指导项目
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