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成功，来自英国石油与阿莫科跨国联姻之后

据全球的统计数据，80年代和90年代初各行业的兼并活动中有一半以上最后

于失败，初步估计，我国90年代初发生的大量兼并，失败比例也不会低于此数。

1998年8月，英国石油与阿莫科的跨国合并曾作为当时工业界最大的兼并案被

广为关注，合并后的新公司成为继壳牌公司和埃克森公司之后的世界第三大石油

集团。截止目前，合并已经两年。合并后的新公司现在运转怎样，哪些因素促使

了新公司有效运转？为此目的，有关人士对公司进行了追踪研究。新公司1999

年经营收入达到835.66亿美元，而1998年仅为683.04亿美元；税后利润由

1998年的32.83亿美元，上升到51.46亿美元；每股盈利则由1998年的16.77

美分，增加到25.82美分。同时值得注意的是，1999年公司还发生了内部重组

费用19.43亿美元（1998年该项为0）。综合计算，1999年调整后的资本回报率

为13%，比1998年增加了3个百分点。1999年公司经营绩效充分反映了合并后

重组和一体化所带来的效益提升。目前就公司公布的经营业绩和资本市场的认同

程度两方面看，英国石油与阿莫科的合并是一次极为成功的资本运作。公司合并

成功的原因一方面取决于合并后新公司采取了正确的措施和策略，同时也取决于

合并前双方详尽的分析及对未来发展目标及策略达成的一致。合并前的工作1、

详尽分析双方在资产和市场优势方面的互补性具体来看，在上游，英国石油是美

国和北海地区最大的开发商，阿莫科是北美最大的私有天然气开发商和第二大天

然气储备商。在下游，英国石油在英国、法国、美国、澳大利亚、南非和新加坡

拥有炼油设施，在欧洲具有领导地位，阿莫科则在美国拥有5家炼油企业，具有

一定优势。两公司管理层均认识到合并会使两公司的资产和市场地位在全球范围

内得到高度融合，大大加强新公司在国际市场上的战略地位和竞争能力。双方董

事会正是通过细致的分析才谨慎地确定了对方作为合并对象。2、双方管理层进

行坦率沟通，在重大问题上达成一致合并前，双方管理层对合并的原因以及合并

的时间及具体操作、合并后的财务结构和分配政策进行了充分认真地讨论。尤其

是在合并后新公司所要达成的目标与如何实现一体化运作并提高经营绩效、加强

全球竞争优势方面达成了高度一致。与此同时，双方还确定新公司将采取英国石

油公司1997年推出的公司治理规则。以上工作为合并后公司的一体化运作提供

了坚实基础，同时也建立了一个处理董事会、首席执行官（高级管理层）、股东

三者之间关系的基本运作平台，确保了未来公司的高效运作和领导层的基本稳定。

3、专门设计了对管理层的激励机制英国石油与阿莫科合并时，董事会专门设计

了对高级管理层的激励机制，将其收入与成本节约及整合后的效益相挂钩，并与

长期股权激励相结合。这一激励机制的设立对合并的顺利实施和经济效益的提高

起到了一定的促进作用。公司执行董事的收入均比1998年有较大增长。以首席

执行官JohnBrowne为例，1997年、1998年、1999年三年的基薪加奖金报酬合

计分别为：154、151、235万美元，1999年比1998年大幅增加；根据1996-

1998年三年奖励计划，1999年潜在的股票期权是8.13万股，价值约为113万美

元，而根据新的1997-1999年三年奖励计划，2000年潜在的股票期权为52.76

万股，价值则高达403万美元，增长了近3倍。值得指出的是，英美公司文化的

一致性也是合并成功的重要因素。如英美公司均推崇个人价值的发挥，在体制上

确保不同业务单位的独立运作，同时公司内部对高级管理人员和普通员工间收入

的巨大差距普遍认可。尽管英国石油公司长时间内是一个国有企业，但在80年

代私有化大潮中，英国政府将其持有的股票基本售出，仅持有1.1%，从此英国

石油公司走上完全市场化道路，接受资本市场监督，注重股东权益，创造股东价

值成为公司首要经营目标。阿莫科早已是完全私有化的公司。两者的经营目标和

运作体制的一致使两公司能够在短时间内实现彻底融合。近些年来，英美公司之

间兼并频繁，而德国、法国与美国公司间兼并较少发生及兼并后较多的摩擦，公

司文化的差异可以提供一个新的理解视角。合并后的工作1、制订一体化战略，

寻求核心竞争优势英国石油与阿莫科合并后，在分析全球能源市场形势不断变化

的基础上，结合新公司业务的实际状况，制定了明确的发展战略，即：建立适应

于快速变化的动态定位机制，实施一贯方针，致力于拥有优异的资产和市场定位，

形成核心竞争优势，