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用漏斗法则管理销售工作

销售漏斗(图1)。

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传统销售漏斗的局限

销售漏斗主要是用来管理复杂项目——周期长、产品价值高、偶然性强。

销售中最难处理的地方就是过程中的不确定性，销售漏斗的基本思想就是变“不

确定”为“确定”，只有确定才能衡量、只有衡量才能管理。

如果想利用这个工具一般会分为几步：

①确定每个产品的销售阶段和先后顺序(漏斗阶段)，比如赢得客户认可阶段、

引导立项阶段、商务谈判阶段等，并定义每个阶段的工作任务。

②确定项目的平均销售周期。比如S系列的挖掘机平均每单销售周期是45天。

③确定好每个阶段的成功率，假设确认客户意向阶段有10个项目，最终落单

的是两个，这个阶段的成功率就是20%。

比如刚才那个老总的问题，用销售漏斗解决就变得比较容易了。假设他们的销

售阶段有五个，每一阶段的销售成功概率分别是10%、40%、60%、80%、90%。每个

阶段正在运作的项目个数分别是：65、34、27、15、6;每个项目的大小统一按照50

万元计算，销售周期是一个季度。

那么，如果在最后的一个季度里，已有的潜在客户最终的签单额就是：65(个)

×50万元×10%+34(个)×50万元×40%+27(个)×50万×60%+15×50万×80%+6(个)

×50万元×90%=2685万元。

这就是漏斗的突出作用——销售预测。从大方面讲，销售漏斗还有另外两大作

用：制定销售目标，达成销售计划;评估销售组织能力。理论上它还可以分析销售障

碍、分配销售资源、确定回款进度等。

销售漏斗的作用，来源于将不确定的东西变得确定。但这些因素要想真正确定

下来，却并非易事，因为事是死的，人是活的，于是常常误判(见图2)。

传统销售漏斗里，每一阶段的内容几乎都是在说“事”，而不是在说“人”。

比如收集客户全貌信息、挖掘客户需求等。貌似都和客户有关，但本质都是“事”

本身，而不是“人”本身。相反，如果换一个思路，比如说“所有采购相关人的个

人想法都已搞清”、“采购总监已经明确支持我们”、“财务部长对搞这个项目没

兴趣”。这就是从人出发了。

另一方面，我一直强调“群体”的项目，但没有说“具体”的项目。为什么我

们要强调群体，是因为统计结果虽然对个体无意义，但是对群体的意义却非常大。

大河可以九曲十八弯，但是改变不了大河向东流的规律。

群体数量足够大的时候，共性会占主导地位。共性对销售管理的意义很大，对

具体销售业务的意义很小。所以上面提到的销售漏斗的主要作用仍然成立，但是下

面的两个事它做不了：

1.它适合群体，但不适合具体销售人员的使用，因为没有足够的“量”支撑统

计规律。

2.它适合管理，但不适合业务，尤其是对具体业务本身进行指导，因为每个项

目都有独特性。

看来面向群体的漏斗和面向个体的漏斗必须分开。目前的漏斗适合群体的销售

管理，不适合对业务和个人的管理。我们还需要找到一个解决以上两个问题的漏斗

模型。双剑合璧，也许就能找到一个较好的解决方案。

米勒漏斗指导个体业务

通过上面的分析，我们可以看到，要找的漏斗必须是以“人”为中心的，不能

以“事”为中心，只有这样，才能解决个人和单体项目问题。

接下来要介绍的这个漏斗模型，是由米勒黑曼公司提出的，简称它为米勒漏斗

(图3)，之前介绍的模型我们简称为传统漏斗。米勒漏斗和传统漏斗虽然看起来有

些相似，但是其内涵却有很大的差别：首先，它固定地分为四层，而不是像传统漏

斗那样取决于产品和销售环境;其次，对于每一层的定义都非常严格，而不是让客户

根据自己的情况去设计;最后，它以米勒公司策略销售的思想作为漏斗建立的理论和

逻辑依据，而策略销售本身就是探究如何处理销售中“变化”的学问。

米勒漏斗的基本构成：

第一层：全部区域

这里的全部区域不是指你所负责的某个地区或者行业的全部客户，而是指客户

匹配的概念。除了传统的MAN原则(有钱、有权利的人推动项目、有需求)，还要求

客户能满足销售的主要诉求(不仅是钱)，前段时间，有个客户要求我们做一次培训，

告诉我们糊弄一下就行。我们断然拒绝了。钱好赚，但丢不起那人(影响品牌)，类

似的还有“实施完毕付款”、“客户喜欢价格低廉的产品对产品质量没有要求”等。

可能