数字化转型七步法.pdfVIP

的特点，我提出了数字化转型七步法模型，这七个步骤分别是：

（1）引入外部顾问，规划转型体系。

（2）营造危机感，建立数字化认知。

（3）组建转型团队，数字化试点。

（4）阶段性复盘，规划下一步计划。

（5）推广先进经验，扩大数字化试点。

（6）制订全公司的数字化转型方案。

（7）全面落地，定期复盘，优化改进。

接下来，我们分别来讨论这七个步骤的要义。

第一步：引入外部顾问，规划转型体系

由于数字化转型是一件非常复杂和系统的事情，企业内部

原有的经验很难指导全部实践，因此需要外部顾问的介入。外

部顾问的优势是，对数字化转型有系统认知，而且有指导别的

企业进行数字化转型的实践经验。外部顾问的介入能够帮助企

业形成对转型系统的认知，而且能够帮助企业高层规划转型体

系，并在落地的时候给予团队不断的辅导、教练和复盘支持。

很多企业都希望引入外部咨询机构，但需要避免一个误区，

那就是把数字化转型“外包”给外部机构，希望它们帮助企业

制订一套完整的转型方案，但不用参与转型的落地。这样的做

法往往会导致转型失败，因为外部顾问很难比内部高管更加了

性方面会有问题，因此外部顾问最好能和内部高管共创。

外部顾问和内部高管如何共创，他们如何分工呢？

外部顾问是数字化转型的专家，他们的职责是传授有关数

字化转型的知识，并带领内部高管一起制订一套完整的解决方

案。他们的优势在于了解转型的知识，有丰富的转型案例以及

引导和教练技巧；他们的缺点是不如内部高管了解行业的情况，

尤其是企业的真实情况，更重要的是，他们不是方案的执行者，

因此需要企业高管的协同和帮助。

内部高管是方案的共创者和执行者。他们的优势是熟悉所

在的行业和企业，而且他们是真正的方案执行者。没有内部高

管的参与，方案将很难真正符合企业的实际情况，而且没有他

们的落地，再完美的方案也是白纸一张。企业的数字化转型需

要外部顾问和内部高管联合起来，不断优化解决方案，并确保

方案落地。

外部顾问和内部高管协作的过程，也是一个团队锻炼的过

程。古人有云，“人在事上磨”，企业进行数字化转型的过程，

也是一个选拔和锻炼团队的过程。“赛马不相马”，通过一个

有挑战的任务，优秀的人才往往会脱颖而出，而且因为有业绩

的“强检验”，这样的提拔也会让人心服口服。此外，通过参与

共创的过程，团队也能学习到很多东西。

第二步：营造危机感，建立数字化认知

字化转型的迫切感，以及对企业转型的各个方面的系统认知。

转型最大的障碍是大家的思维惯性，因此要转型就必须改

变思维惯性。思维惯性是人在长期进化中习得的，思考需要大

量的能量，因此人们会下意识地不愿意思考，更不愿意改变。

改变思维惯性很难，在一个组织里，真正愿意主动改变现状的

人往往不到20%，其他人大多在观望，还有一部分人反对。

成功的企业家要改变也很困难。他们一直都很成功，会不

自觉地把自己的成功归结于过去做的那些事情，并形成一套逻

辑自洽的“成功模式”，进而塑造他们的思维模式。很多企业

家总结出来的成功经验，基本上是这个路数，带有很强的经验

主义色彩，殊不知时过境迁，那些曾经让他成功的东西，并不

会让他继续成功，反而成为他成功路上的障碍。

因此，企业要转型，首先要改变企业家的思维惯性。这一

方面需要企业家的自觉改变，另一方面需要企业高层给他施加

影响。好消息是，企业家大多很务实，只要让他们看到改变的

好处，他们都很愿意改变。因此，如果他们能看到同行在数字

化转型方面的成功案例，或者看到自己在数字化转型方面有阶

段性成果，他们都愿意去尝试。

这个时候，企业家首先要善于学习，包括了解数字化转型

的基本概念，以及一些企业数字化方面的成功案例，从而对数

字化有一个基本了解，并建立一种紧迫感。当企业家开始意识

并去一些标杆企业参观考察，让大家对数字化转型的必要性达

成某种共识。这方面外部顾问和人力资源总监（HRD）可以联合

施加影响。

第三步：组建转型团队，数字化试点

当企业家和其他高层对数字化有了系统认识，并且意识到

数字化的迫切性之后，是不是就要全面开始了？通常来说，这

样做效果未必好，要由点到面，循序渐进，逐步改善。

要转型，首先要组建转型团队，还要确定团队负责人。CEO、

和外部顾问可以通过前面的培训课程，发现