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黄河集团兼并扩张案例分析

自1987年在全国推行扩大企业自主权以来，我国企业改革沿着减税、让利、扩权的路

子，拉开了转变企业经营机制的序幕。从现实发展的历程来看，这个过程说明我国企业

改革先后经历了两次浪潮，第一次浪潮以行政放权、减税让利为主要内容，兼顾横向联

合；第二次浪潮以所有权和经营权相分离为基础，以承包制和租赁制为主要内容，兼顾

市场体系的完善；企业兼并的出现正迎来了我国企业改革的第三次浪潮。第一次浪潮采

取了利润留成、扩大企业自主权、两步利改税等措施，对于增加企业活力和生机在当时

起了重要作用。然而由于国家财力十分有限，这种由国家的做为主体来搞活企业的做法

愈来愈没有发展余地。第二次浪潮，实行承包、租赁等措施，即调动了经营者的积极性，

又部分地解决企业内部活力不足，经济效益低下等问题，为摆脱单纯由国家搞活企业

开辟了新的途径。然而由于企业经营者的短期行为和风险责任的承担问题难以解决，这

类措施的成效受到了很大限制。这些企业改革措施，主要着眼于国家与企业，主要是与

国有企业之间纵向关系的调整上，并没有完全把企业推向市场。一方面由于国家新增投

资和企业财力增长有限，一些经济效益好的企业，包括非国有企业难以得到扩大再生产

的必要资金，发展后劲不足；而另一方面，一些经济效益低和长年亏损的企业占用着大

量的固定资产和流动资金，却长期依靠国家补贴维持生存，成为国家经济发展的严重负

担，形成资金闲置与不足并存的局面。如何从更广阔的角度，以更前位的观念，使企业

资产经营机制的转换与整个社会经济资源配置相匹配是当前企业改革的关键。企业兼并

的悄然崛起，正是为促进国有企业改革、有效利用国家财力、实现资源最优配置、提高

国民经济整体效益提供了新的选择。(千金难买牛回头我不需再犹豫)(剖析主流资金真

实目的，发现最佳获利机会！)

在国民经济中居于主导地位的国有企业是社会主义市场经济的细胞组织和社会主义经

济的基础。在市场竞争中资不抵债，长期亏损的国有企业能否被乡镇企业或其它非国有

企业兼并呢？处于第三次企业改革浪潮中的黄河集团公司对这个问题做出了最好的回

答。

一、兰州黄河集团公司的发展概况

兰州黄河企业集团的前身是于1985年靠600万元贷款起家的村办小厂。当时黄河集团

公司的创建人瞄准啤酒消费初露的头角、国内市场供不应求的形势，贷款上马了年产能

力达万吨的啤酒厂。这个规模在当时的乡镇企业里已不算小。他们从开始便选用了具有

国内先进水平的工艺、技术、设备，并不断进行技术改造和设备更新，为滚动发展积累

了大量的资金。仅啤酒就开发了普通、低度、高档、扎啤4大系列21个品种，成为国

产啤酒品种、规格最为丰富的一个品牌，深受市场欢迎，并先后荣获省优、部优、第二

届中国农业博览会金奖、甘肃省名牌产品等几十种奖励，在全国啤酒市场享有较高声誉。

到1990年时其资产总额达2276元年销售收入3033万元，利税1109万元，成为甘肃乡

镇企业的龙头。

但黄河集团的领导深深懂得，如果照此发展下去，黄河公司很难形成更大的“气候”。

也许是诸葛亮六出祁山给甘肃人留下了某种灵感，至少“黄河人”学会了借东风。西北

人品着“黄河王”评论到黄河集团的发展是踩到了“点”上，这个“点”就是国家产业

结构的调整和企业破产、兼并政策的出台。黄河人正是看到这一有利时机，打起了国有

企业“老大哥”的主意。

自1996年11月以来，黄河集团共投资2.3亿元，先后兼并、收购、控股了甘肃镇原、

天水、泾川和陕西渭南、青海雁明、重庆垫江、甘肃酒泉7家同行业企业，安排下岗职

工近万人，盘活国有存量资产4亿元，集团公司的规模和效益都有了突飞猛进的发展。

短短12年间，黄河集团资产总额由617万元增加到9.1亿元，净资产收益率达到24%，

累计上交税金2.64亿元，成为甘肃省纳税大户，吨酒利税在国内同行业排名第4,被国

家甘肃省政府确定为省级12家大型骨干企业集团之一，并被国家轻工总会确定为全国

十大啤酒集团的14家候选企业之一。

黄河集团抓住国家鼓励和支持资产重组、优势兼并的历史机遇，率先走出了一条由生产

经营型向资本运营型转轨，迅速扩大集团规模的现代企业发展道路。

二、并购战略与目的

公司兼并是一项风险极大的企业行为，数以百万元计的损失往往产生于战略决策上的失

误。兼并的成败不在于是否完成并购交易，而在于交易完成后的经营业绩是否达到预期

的目的，因此制定科学而又可行的并购战略是企业并购成败的关键。兰州黄河集团在并

购伊始，就有着一个非常明确的整体战略，