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项目管理实验室工作手册
总则
1.目的
为贯彻贯彻股份公司推动工程项目精细化的战略部署，理顺项目管理基本职能，提高项目管理水平和项目创誉创效能力，借用技术实验室的概念，依托具体的项目，打造出项目管理的先进样板和标准模块。
2.合用范围
本手册合用于全集团公司范围内国内各类工程项目。五公司（房建）、电务公司制定合用本公司的《项目管理实验室工作手册》。
集团公司原有的项目管理制度、管理手册、管理标准、管理程序等，有与本手册规定不一致的，以本手册规定为准。
3.项目管理遵循原则
项目管理实验室工作遵循“标准化、规范化、集约化、信息化”原则。
标准化就是针对“无法可依”或“无良法可以”的问题，真正解决相关制度办法不健全、不对路的现象。
规范化就是针对“有法不依”和“违法难究”的问题，真正找到克服制度不贯彻、行为不规范的具体办法。
集约化就是针对效率不高、效益不保的问题，真正开辟提高管理质量和管理效益的具体途径。
信息化就是针对管理手段落后、鞭长莫及的问题，建立完善有关信息管理系统，真正实现管理手段的全面革新升级。
4.工作方法
把具体项目甲方的规定和集团公司、公司的目的结合起来，把贯彻贯彻股份公司各项规定和各单位、各项目的实际情况结合起来，把宏观项目管理和微观项目管理结合起来，理顺、明确项目管理工作清单，制定具体的工作程序、标准，贯彻到项目部各岗位工作职能，形成合用、精简、高效的制度条文和成果文献，健全集团公司、公司项目管理制度办法。
5.后台管控
集团公司、公司明确后台管控内容及工作岗位职责，完善后台精细化管控措施，明晰前台操作程序和运营机制，强管工作节点严禁性行为，加强后台集中管控关键要素资源，实现支持、服务、审批、督导、考核的后台管控职能。
集团公司、公司强化以内部环境为重要基础、风险评估为重要环节、控制活动为重要手段、信息与沟通为重要条件、内部监督为重要保证的内部控制框架，建立涉及货币资金、采购、实物资产、成本费用等经济业务在内的具有控制职能的方法、措施、程序，定期开展内控制度审计，形成严密、完整的内部控制体系。
第一章项目管理目的
1.1项目管理目的
指挥部（项目部）应实现集团公司（公司）下达的项目管理目的，涉及：当期实现收入额及控制工程形象进度、项目红线成本利润率、收入经费支出率、开累上缴资金额、安全目的、质量目的、信用评价或业主满意度、“双清”指标、资金集中度等。
1.2项目管理模式
按项目规模不同，集团公司采用不同项目组织模式，分为指挥部直管、共管、代管模式，以及公司自管模式。指挥部（项目部）根据不同模式，设立项目组织机构，配置各类人员。
第二章组织管理
2.1项目管理委员会
各管理层级成立以总经理（项目经理）为主任，分管领导为副主任，各部门负责人为成员的项目管理委员会，负责项目成本控制、安全管理、质量管理、进度管理等重大事项的决策和监督。
2.2项目部管理机构
工程中标后，集团公司（公司）根据项目规模、项目特点、投标策划、协议规定，进行项目策划组建指挥部（项目部），指挥部（项目部）组织机构参照《通用项目部组织机构图》（图1）。
指挥部（项目部）的机构组建原则上按照“五部两室”进行，负责编制《机构设立及人员配置方案》报集团公司（公司）。协议有特殊约定、业主有特殊规定的，组织机构应适当调整。
指挥部（项目部）根据批复的《机构设立及人员配置方案》或机构设立文献，组建相关部门，建立项目管理体系。
图1.《通用项目部组织机构图》
会
会
计
机电工程师
材料工程师
环保工程师
质量工程师
安全工程师
造价工程师
实验工程师
劳务管理员
测量工程师
资料员
技术工程师
出
纳
调
度
计划
财
务
部
工程
部
实验室
工经部
安质部
物机部
总会计师
总工程师
总经济师
安全
总监
副
经
理
公司支持系统：
人力资源
财务资金
项目管理与质量安全、技术、
协议、采购、机械设备
政工行政
公司本部
顾问专家组
项目经理、书记
公司本部
支持系统：
人力资源、财务资金
项目管理与质量安全、技术、成本、协议、采购、机械设备、政工行政
顾问专家
文
员
后
勤
征
拆
综合办公室
注：公司参照上图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设立应依据实际情况进行适当调整，虚框表达可根据项目规模调整。
2.3项目管理职责责任矩阵（见表2）
表2.指挥部（项目部）重要管理职责责任矩阵
序号
工作职能
必要工作事项
项目经理
项目书记
副经理
总工
综合办公室
物机部
工程部
安质部
实验室
工经部
财务部
1
前期策划
施工调查
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项目管理策划书
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产品清单和责任矩阵
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经济承包责任书
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