挥密张瑞敏的领导力.pdf

ORDF【GHT

解密张瑞敏的领导力

文／周施恩

改革开放30年，中国企业的发展奇迹是有目共睹的。在财富杂志2011年7月公布的“世界500强

公司”排行榜中，有69家中国企业赫然在列。其中，中国石化、中国石油与国家电网更是连续两年以上

保持了前10强的佳绩。

在这样一个企业“群雄并起”的国度里，论地位，海尔谈不上有多显赫；论规模，海尔也没有多

大的分量；论历史，在众多“中”字头企业面前，海尔只能算是个小字辈。然而，如果要谈到在国人心

目中的地位，以及在全球商业领域内的影响力，海尔这样一个“没有政治背景”、“没有垄断地位”、

“没有政策保护”的“三无”企业的领导人——张瑞敏，却是当之无愧的翘楚。

平心而论，张瑞敏可以说是对我国企业管理理论与实践贡献突出的一位，是企业领袖中的典范。

员工命运的“授权”在的制度安排。爱护有加的监督

海尔众所周知的“人人是人才，赛

几千年来，我国普通百姓一直是受马不相马”的人才选拔原则，就是对这句在中国，第一个公开置疑“用人不

压抑的。话最好的诠释。虽然“伯乐”技艺高超，疑，疑人不用”这一“千古名训”的，恐

新中国成立后，虽然人民“当家作但个人的一己之力始终是靠不住的，而且怕就是张瑞敏了。

主人”了，但多数人的职业发展基本还掌也容易产生“打击人才”、“重用奴才”他认为，“高尚的道德”是个好东

握在“计划经济”手里，自己的升降荣辱等不公平现象。而一旦建立科学的考核机西，但它的约束力毕竟是有限的。如果缺

都要看上级的脸色。当这样的“主人”，制和公平的竞争机制，那就等于把伯乐高乏必要的监督，任何拥有权力的人都有

其实并没有多大意思。正是出于对这种现明的“相马”标准量化到了制度上，使它可能犯错误，到头来还是把他给害了，

象的反思，以及对员工内心需求的深刻了变成了公平、透明的发展阶梯。只要有能这是对人才严重的不负责任。所以张瑞敏

解，张瑞敏决心要采取不同的管理方式。力、有业绩、有发展潜力，谁都可以“拾强调，对于有成材苗头的干部，越是贡献

他说，虽然只是一名普通员工，“但你的级而上”。突出，就越要委以重任；而只要他们手中

命运不是领导赐予的，而是掌握在你自己这就在无形中把命运的决定权还给有权、有钱，就必须要建立监督和约束机

手中。”这句话并非虚言，更不是调动了它本来的主人，其对员工的激励作用可制。给能人以权力，但同时也要严格监督

员工积极性的画“饼”，而是有着实实在想而知。他，不给他犯错误的机会，这既是对企业

的负责，也是对人才最大的关心。以，把它们都砸掉是唯一明智的选择。台了许多倾斜政策，如出口退税、免税，

基于这种认识，海尔制定了干部管别人“质量”我“服务”率先重以及年底的967r-额度奖励等。于是，很多

理的三条著名原则：在位要受控、升迁靠视质量的做法使海尔尝到了甜头。1988企业采取了迎合政府的做法，把原材料、

竞争、届满要轮岗。竞争原则确保了公年拿下了中国电冰箱史上的第一枚“金粗加工产品、半成品等低价倾销出去，以

平，监督(受控)原则确保了清廉，而轮牌”——“国家优质金奖”，1990年获得博得奖励、支持和新闻效应。

岗原则既可以帮助人才积累多方面经验，了“国家质量管理奖”，1991年入围首批而此时海尔出口的目的，更多的是

又可以避免因人际关系稔熟而出现的监督“全国十大驰名商标”。在1989年的“降为了打造国际品牌，其具体做法甚至已经

不到位的情况。价潮”中，海尔产品逆市涨价10％仍然供超越了“把产品卖到国外去”的跨国经营

不应求。不久，海尔的质“量效应”引起的“初级阶段”，而是把工厂和企业办到

领先半步的追求