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绩效考核的一般流程及步骤

一.绩效考核的一般流程

1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评

计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供

考评委员会决策。

2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。

3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现(工作态

度、工作能力)进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进

行自我评价。

4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、

考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解

的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望

或工作建议，交部门上级主管审核。

如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调

另一业务直接主管对其进行考评。

各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。

5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核

初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上

签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进

行反映或申诉。

对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管

代为进行。

6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览

表，报公司考评委员会审核。

7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平

衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。

8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立

员工绩效考评档案。

9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人

的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改

进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，

提高个人及组织绩效。

10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的

绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。

二.绩效考核六步走

企业的绩效考核，应当分作六个具的行动步骤组织实施。把每

一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，

并进行必要的模拟演练。

第一步确定考核周期

依据企业经营管理的实际情况(包括管理形态、市场周期、销售周

期和生产周期)，确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周

期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可

能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。可以实行时段与终端

相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，

在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。

第二步编制工作计划

按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任

人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点

工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时

间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点

工作的考核分值。必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作

计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实

施。

第三步校正量效化指标

绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，

量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，

反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外，在实际工作的操作中，

并不是所有的工作结果或成效，都可以用数据指标进行量化的，而效

化指标则比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的息沟

通。因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进

行认真校正并最终确定，保障重点工作的完成质效。

第四步调控考核过程

在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，

考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先

应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工

作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。

第五步验收工作成效

每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的

周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按

照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐