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国有企业预算管理质量提升研究

引言

2019年财政部颁布了《预算管理一体化规范》，自此我国企业预算管理进入标准化、制度化的新阶段。国有企业加强预算管理，能够提高国有资产的使用效率，优化资源配置，合理把控成本支出，提升经营业绩，实现国有资产保值增值的战略目标。预算管理是一项系统性工作，需要通过制度建设、信息系统建设、人力资源队伍建设等多方面共同发力，搭建全面预算管理工作体系。

一、国有企业预算管理的内涵

自2023年财政部印发《预算管理一体化规范（2.0版）》以来，我国国有企业预算管理进入全面预算管理建设的新阶段，具体有以下方面的体现：一是全面预算管理范围进一步拓宽，全面覆盖企业经营的各板块和经营环节，将预算管理深度融入到业务活动中，包括预算编制、审批、调整以及考核评价等，落实业财融合管理，同时借助预算数智化管理系统，实现预算精细化、数智化管理。二是全面预算管理流程进一步完善，国有企业作为独立自主的经营主体，负责搭建全面预算管理的业务流程，既要确保业务流程高效有序地开展，落实业务部门、财务部门、审计部门等部门的各自权责，又要提高效率，避免不必要的审批环节，全面提高预算管理效率。三是强化预算管理的“硬约束”作用，特别是国有企业预算管理，积极响应落实党和国家提出的“过紧日子”的要求，成本费用“量入为出”，原则上不允许预算外支出，必要时需先调整、再支出，切实体现预算管理“硬约束”作用，增强经营的稳健性，防范重大风险。[1]

国有企业开展预算管理的重要性包括以下方面：一是有利于企业实现经营目标。作为财务管理的有力工具，预算管理能够引导企业对各种资源和各项业务进行合理安排，确保业绩目标能够如期实现。二是有利于加强业财融合管理，提高财务管理效能。当前企业财务管理的重心已经从日常的会计核算记账向价值创造和管理转型，预算管理对业务活动的作用体现在支持、引导、监督和评价四个方面，具有数量化和可执行性的重要特征，既是业务活动开展的依据，又能起到考核评价的管理作用，能够实现业财融合管理，为企业高质量发展持续赋能。三是有利于提高风险控制能力。企业经营发展离不开风险控制，通过建立全覆盖、全流程的预算监控指体系，能够及时发现经营偏离预期目标的现象，并采取措施及时纠偏，增强业绩目标的可完成性。同时，开展预算管理，能够避免企业过度支出，增强经营的稳健性，实现长期可持续发展。

国有企业开展预算管理应当遵循一定的原则，具体如图1所示。

一是战略导向原则，即预算管理要围绕国有企业经营目标和业务计划，引导资源配置围绕战略布局。二是过程控制原则，即预算管理要加强对业务活动的监控和分析，并切实采取措施调整业务进度和加强成本控制，确保业绩目标的实现。三是业财融合原则，即预算管理不是财务部门闭门造车，而是要积极推动预算管理与业务活动相互融合，以业务为先导，以财务为协同，实现整体效益的最大化。四是平衡管理原则，企业制定的预算目标要关注企业短期利益和长期利益、整体利益和局部利益之间的平衡，从可持续发展、高质量发展的角度制定发展战略和预算计划。[2]

二、国有企业预算管理实践案例——以A企业为例

A企业是我国大型国有企业集团的所属企业，肩负能源发展和能源安全的重大战略任务。近年来，A企业加强推进全面预算管理工作，搭建管理机制，提升管理效能，取得显著成效，具体措施如图2所示。

图2A企业全面预算管理框架

一是确定预算指标，A公司按照下属单位业务性质的不同，制定相应的指标，包括主营业务公司、其他业务公司、技术研究公司等。以主营业务公司为例，制定预算利润指标主要采取增量预算法，按照过往三年的利润平均情况，结合下一年度业务计划确定，力求收入增长的同时减少成本，提升企业业绩。再如A公司对各下属单位对外投资项目提出不低于8%的收益率指标，立项可行性报告达不到这一数字的将“一票否决”，切实加强投资预算管理，确保业绩水平稳步提升。

二是预算方案编制，A公司采取“从下到上，从上到下，上下结合”的编制方法，在每年度的第四季度伊始即着手编制下一年度预算框架，经公司预算管理委员会讨论通过后，确定总的预算指标，并下达编制下一年度预算的通知。各下属单位基于任务指标，结合自身情况提交预算数据草案。总部财务部门经过与所属单位进行充分沟通和综合平衡后，提出公司年度预算草案，提交管理层报批，审批通过后下达各单位具体执行，并将其作为对所属单位业绩考核的依据。

三是预算执行和控制，A公司建立了完善的预算执行工作机制，业务部门提出款项支出申请时，业务部门负责人负责把关款项支出的合理性和必要性，并签字确认，财务部门对相关申请进行预算把关，审核是否在预算项目和预算额度内。如果业务开展确实需要调整预算的，按照相应的审批权限，提交预算调整，审批完成后方可支出。A公司定期组织召开经济活动分析会，对预算完成情况进