房地产全过程成本控制与精细化管理实战训练.pptx

内容要点;一、成本管理理念;成本管理的基本内容

----合理确定成本与有效控制成本

房地产成本管理的行业特征

----单件性、复杂性与多次性;房地产行业中;;成本管理的目的（WHY);提升价值的五种途径;房地产项目成本的构成（WHAT)—全成本的概念;工程成本与完全成本;工程成本与完全成本;工程成本与完全成本;成本管理的立足点（WHERE);成本管理的立足点（WHERE);成本管理的立足点（WHERE);成本管理的立足点（WHERE)

两大基本内容----确定与控制;成本管理的出发点（WHERE)

两大基本内容----确定与控制;成本管理的阶段（WHEN)—全过程;各阶段成本管理重点内容;成本管理的责任主体（WHO)—全员;房地产公司成本管理专业人员的职责;成本管理的基本方法（HOW)—目标管理;;成本管理的认识和发展过程;当前指导思想;成本管理发展方向;可能的发展趋势—价值管理（Value Management）

是具结构性及分析型的一组过程

针对产品、服务、过程、系统等

以最低的可能的花费

提供所有需要的功能

并达到所需要的质量和表现水平

旨在建立和提高管理对象的价值

－－自1988年引入香港，95年成立学会，98年起公务署及私人项目多项应用，以提高合理性和竞争力；目前大

学有专业课程，工作小组;二、成本目标管理详解;成本目标管理原则;成本目标的制定过程;制定的时间：;正向测算：

测算依据－－成本与首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；

测算方式－－根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一定是固定方式（如烂尾楼改造）；

团队工作－－前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。（工作重心前移）;反向倒逼：

确定销售价格水平；

确定利润要求；

反推计算成本水平

－－目标需经过各方的讨论和审批（可能集团审批），正式发布;水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战

性；适当考虑风险；

依据充分：产品定位支撑目标数据；合理确定的前提???件：

了解市场、结合产品，有充分的数据支持－－通过市场调研和数据库；

内容具体明确：成本内容明确（比如同样是高档，各人

心目中可能不同）；考虑全面，不要漏项；

量化计算：尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统

的总数，便于今后的对比分析；

推行标准化：最好能结合公司产品特点，制定公司通用的

标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；

强调考核作用：尽可能作为绩效考核指标；所有房地产

公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有

用目标对控制结果进行考核;1，某中学成本控制纲要：注意前期制定的过

程、计划和人员，如何调整

2，某中学成本测算：注意全成本的范围，对产

品的明确

3，成本调研报告格式：

4，成本目标评审要点;方式之一，按合同计划分解

方式之二，按项目实体分解

方式之三，按考核责任分解;分解依据：

甲方的分判与采购计划

分解内容：

总目标分解为每个合同项的目标

分解时间：

发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设

计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中调整（范围调整）;方式之二：按工程实体分解－目的：;分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核办法

分解内容：总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标,以及辅助管理的工作要求

分解时间：发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预算调整后固定;混淆几种分解目的，导致几种分解方式的混淆

混淆合同分类与成本分解

分解深度不统一

实际比计划多出很多分判内容

（经验、看图、沟通、合约、设计变更与完善、营销等方面问题）;体现设计限额标准：

也可以认为是目标的落实，实际上在目标制定时就已经考虑到了设计限额

分摊问题：

作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊，建安费之外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围在各期之间分摊；

分解深度问题

明确分解目的，依成本对比分析与动态监控需要的采用不同分解方式，并非越细越好;成本目标的分解—工作案例;成本目标的实现;成本目标的落实--工作案例;小结：;参考案例

房地产公司成本管理体系的构成—三个子系统

体系的建立和完善过程—三个过程

组织管理体系

业务平台建设;成本管理体系的建立;房地产成本管理体系的构成

--三个子系统;房地产公司成本管理工作内容---点、线、面;房地产公司成本管理体系的建立;房地产公司成本管理体系的建立过程;房地产公司成本管理体系的建立;成本管理组织体系建设;非集团公司的成本管理组织结构;成本管理部门职责;集团公司的成本管理模式

（案例1—业务管理定位）;集